2.3 职业发展
“UP OR OUT”麦肯锡的人才激励机制
主持人：麦肯锡咨询公司与IBM、INTEL等大公司相比，在美国招聘人员的起薪是较低的，但很多优秀的学生往往第一选择要去麦肯锡工作。前不久，又出现有关麦肯锡人才大量流失的消息，对咨询业而言，人才是最大的财富。麦肯锡内部用人制度是怎样规定的?有关人才流失的报道是否意味着它出现了问题?
吴亦兵：我认为没有问题。麦肯锡人力管理制度十分独特，比如每年招聘人员的数额一般保持在20～30名。全球各分公司每年可以收到几十或上百封个人简历，这是人选之一。最主要的是麦肯锡公司每年从美国著名的几所大学录取名列前茅的高才生，同时接受其他学校推荐的优秀学生。
麦肯锡的人员70%来自具有MBA学历的人选，30%来自具有高级专业职位(法学博士、医学博士等)的人选，除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外，主要看中的是他们解决问题的能力。麦肯锡对初选人员要经过六轮面试，面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质。所以，一般局限于象牙塔中、没有实际经验的人获选机会不大。
一旦进入麦肯锡公司，人员的晋升与出局UP OR OUT 有严格的规定：从一般分析员做起，经过2年左右考核合格升为高级咨询员，再经过2年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前身。此后，通过业绩审核可升为董事。所以，一个勤奋、有业绩的人在6～7 年里可以做到麦肯锡董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT(离开麦肯锡)。
在晋升考核中不仅要看业绩，而且要看他对所在团队的引导，即他的潜力能否得到同事的信任。因此，在麦肯锡，所有的员工获得同等公平的机会，但必须勤奋。每年麦肯锡的人员流动达 25%～30%，这个比率相对于其他企业来说是比较高的，但对于麦肯锡而言，处于合理的范围内。据我所知，离开麦肯锡的人一般有两种情况：一是机会非常好主动离开的，比如许多麦肯锡董事离开后去一些大公司作经理，如美国运通、IBM，也有一些优秀人员离开后自己当了老板;另外一种是被请出局。
主持人：由此看来，麦肯锡公司十分重视开发人力资源。如果对下一级员工的业绩由上一级主管来评核的话，比如由资深项目经理人来考核高级咨询人员，那么谁来监督麦肯锡董事的工作?麦肯锡实行合伙人制度，如果已经成为了合伙人，是否就不存在被OUT(淘汰出局)的危险?
吴亦兵：作为全球咨询公司，麦肯锡现在有700多位董事，即合伙人。毫无疑问，他们是麦肯锡最优秀的员工，也是麦肯锡的管理者和老板。但这并不意味他们具有终生在麦肯锡工作的保障。每年，麦肯锡从600多名合伙人中轮流选出十几位合伙人组成评审小组，对各位合伙人的业绩进行考查，如果未达到要求，同样要被请出局。不过，对合伙人的唯一优惠是考查期限稍长一些。所以，麦肯锡人员享有高薪待遇，但没有谁可以停站。
2.3.2 培训机会
对咨询人员进行职业培训是一项战略措施，忽略了这一工作是没有远见的表现。世界著名的咨询公司都非常重视对自己员工的培训，有的公司设有专门的培训基地，不断地为遍及世界各地的公司职员提供培训，对不同岗位，不同职位的人都有专门的培训。这些咨询公司招收最优秀的人才，为他们提供最好的培训，既使人才自身得到了发展，又利用人才优势保证了公司的领先地位。这种培训的好处是：提高了咨询人员的职业素养，加强了他们的工作能力；统一了职业理念、价值观念、工作程序和工作方法，保证了全公司的协调发展；为来自不同地区、机构的咨询人员提供了成为朋友的机会，便于相互间的进一步合作。
麦肯锡实行类似于“学徒制”的制度，帮助员工通过实践工作，实现个人的发展和知识的增长。这是在麦肯锡实现职业发展的最主要渠道。其项目组一般都由资深的合伙人和项目经理领导，他们对项目小组成员进行辅导和训练，帮助他们培养能力，树立自信。
除了在工作期间的辅导外，麦肯锡每年还投入大量资源，丰富在不同行业和领域的管理知识储备。只要是麦肯锡的咨询顾问，都可以调用这个知识库（通过高度发达的公司局域网和书面文件），帮助训练自己的思维，丰富知识面，并能够在客户项目中进行利用。
同时，根据教育和专业背景的不同，麦肯锡为每位咨询人员量身定做了一套内部培训课程。进入麦肯锡的第一年，咨询顾问们要接受解决问题和客户沟通等方面的入门培训。商业背景薄弱或者缺乏的咨询顾问们要接受3至4周的强化“微型MBA”培训，学习一般管理和职能性技能（如微观经济学、金融、战略），还有基本分析工具，如预测和价值评估。
随着职业的发展，咨询顾问们将接受高级的培训课程，如“怎样规划解决问题的方案”、团队管理、项目规划、高效沟通等。另外，高级咨询顾问人员还有机会参与这些课程的设计，甚至自己担任讲师。麦肯锡作为世界著名的咨询公司，其人员培养战略是很值得国内同行参考学习的。
培训：“晋”者的阶梯作为世界咨询行业的翘楚, 麦肯锡没有真正意义上的人力资源部, 但公司的每一位咨询人员, 从项目经理到全球董事, 都直接承担着人才吸引、培养、保留的职责。 麦肯锡的人才培养体系一直为业内所推崇：
第一是以人为本。 尽量让员工充分发挥潜能。任何一个咨询顾问做完一个项目, 项目经理都与他沟通, 指出哪些地方做得好, 哪些地方需要改善, 并给出具体的、可操作性的建议。 这样做的目的不是评估, 而是帮助员工发展。 对于新来的员工，招聘过程已经验证了他们具备基础素质，进入公司后，麦肯锡进行基本培训，灌输公司基本理念与价值观，更重要的是，麦肯锡对员工实行“导师制”的在职培训。 每位咨询人员都配备一名公司董事担任“发展小组领导” ，作为其专业的导师提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。麦肯锡认为，导师的角色是麦肯锡支持架构中最重要的组成部分之一。 在实际工作中，由导师对新员工进行“一对一”的训练，比如在每个项目小组中，一般有 2～3 人，不会全部是新的成员，项目经理是比较有经验的，在麦肯锡被称之为“灵魂”。 他会把一些大的问题分解成多个小问题，分配至其他成员。 同时，项目小组要与客户保持紧密合作，不能自己躲在象牙塔里解决问题。 所以新员工在有经验的人的引导下，同时又发挥个人解决问题的能力，对于分配给他的工作都能做出杰出的成果。 在解决他承担的那个问题的同时也掌握了公司解决问题的办法。
第二是全球化的培养手段。 每个员工平均每年至少有两周时间要在国外进行完全脱产的培训。培训既是知识和技能的培训, 也是和全球其他咨询顾问建立全球网络的机会。
第三是兼容并蓄。 鼓励每个人有不同的想法,允许不同的观点碰撞。公司非常希望最不资深的员工能提出更加创新的想法, 因为他每天都在客户那里, 他提出的一些东西可能非常有价值。通过各类培训，麦肯锡公司给员工提供更多的发展空间。个人的发展并不仅仅是靠经验的积累，还包括目标的设定、 绩效的评估以及反馈的过程。在麦肯锡看来，一位好的领导者的职责，就是要保证团队的每个成员都得到充分的发展。领导者在设定目标时应制定一个较高的标准，然后促使整个组织朝着这个目标努力。 设立一个初看起来不可能完成的目标，有助于消除那些约束团队和个人创造力的种种束缚，充分发挥潜力。可以说发展意味着变化，意味着克服更多的不适应。麦肯锡创建了许多个人发展工具。每个顾问都有一个个人发展导引，就是个人发展辅导员。 这个个人发展导引，通常是公司的合伙人，参与工作绩效的评价，与工作小组的其他成员共同协商，并负责监控咨询顾问的个人进展。 麦肯锡还使用正式的评价表， 并要求咨询顾问在完成项目后填写此表，它的内容包括分析能力、人际交往能力、领导能力等一系列重要的技能，而且每个阶段都会有相应的要求。 除此之外， 麦肯锡的一些办事处还实行 360度反馈机制， 即每个咨询顾问要接受包括下属、同级、上司甚至行政人员等所有与其打交道的人的评价。 麦肯锡还有一些团队采用团队绩效评价方法，就是专门对他们的合作绩效进行评价。
