分销和分销的未来
八十年代末，由于当时中国流通业的不成熟，宝洁公司直接将销售经理们派往经销商办公室，去帮助经销商全面了解，接受和实践宝洁公司的营销思想、营销策略和方法。更重要的是，销售经理们和经销商一起进行网络的建设与完善，一起管理物流和促销，直接参与对业务员及促销人员进行培训和管理，迅速提高和完善了中间商的营销能力。实践证明，这种合作方式成效卓越。后来，越来越多的企业开始效仿这种模式。再后来，人们给这种模式起了一个名字，叫做深度分销。
很快，消费品业的人们迷上了深度分销，许多人把它当成了解决渠道问题的一种终极武器，还有一些人吹嘘说这种方法是万能的，也有一些相关的理论产生，如“渠道扁平化”等等。甚至有人认为深度分销就是分销的唯一形式，言必称深度分销。但是事实与大家料想的不同，虽然深度分销有着许多的优点，也有许多成功的例子，但是对于很多采用深度分销的企业来说，却总是感觉到这是一副不能治病的苦药，让他们有苦难言，这又是什么原因呢？
后来，随着现代零售渠道的发展，另外一种广受欢迎的分销形式：关键客户管理也开始流行起来，家乐福、沃尔玛、国美、苏宁、华联、联华等等零售巨鳄开始发威，厂商们也完成了不屑一顾、观望、乐在其中、直至怨声载道的一个循环，营销的游戏规则被迅速改写，定价策略、传播方式都在发生变化，厂家和超级终端之间进行着博弈。在这场游戏中，有人胜出、有人失败，但相同的一点是，这些关键客户们越来越居于强势地位，这个问题又应该如何解决呢？
今天，分销的运作方法相当成熟了，又有了许多新的创新，很多人开始了新的探索，他们都在想同一个问题：分销的未来又是什么样子呢？
一.分销管理的核心就是分工
传统的分销模式是厂家―――经销商―――二批商―――终端―――消费者，整个营销网络呈金字塔排列，在通路层级上对于企业来说只是数量的差别而已。对于单个企业而言，所谓分销模式真正的核心问题，其实就是由谁主导这个网络的运作，厂商？还是经销商？他们到底做些什么？归根结底，分销模式的问题基本上就是厂商与经销商如何分工的问题！
什么是深度分销？顾名思义，就是厂家对于网络运作有很深的参与、占有主导地位的一种分销模式。在一个理想状态的消费品深度分销模式中，厂家负责了业务人员的管理，网络的开发、终端的维护、陈列与促销的执行等主要工作，经销商只是负责部分物流和资金流。但是在现实中，这只是一种理想状况，没有任何一家企业能够完全达到这个目标。
什么是关键客户管理？因为现代零售渠道越来越发达，少数几家零售巨头所占据的市场份额也越来越高，在这种情况之下，厂家被迫将大量资源用于支持这些渠道，为他们设立专门的工作小组，负责库存配送，终端的生动化管理，终端促销执行等等，为的就是在这些终端里所有品牌的竞争中能够脱颖而出，占据更有利的地位。这是一场没有终点的竞争。
一个完整的分销过程包括两个基本要素，一是整个分销过程的参与者，二是每个参与者所承担的责任和义务。
在整个分销过程中，参与者不仅仅是企业与经销商，更为完整的考虑方法应该包括企业总部，驻外机构，经销商，二批商，终端五个主要的参与者类别，同时随着区域和渠道的变化而有所不同，而且每项工作中各个相关方参与的程度都有所不同。
同时，一个完整的分销过程所包含若干工作内容，比如，营销计划的制定、库存的管理、零售点的覆盖、陈列管理、信用提供、促销的设计和执行、物流配送、货款回收等等。
我们将这些具体工作内容和每个相关方在其中所承担的责任综合起来，就构成了一个完整的分销模型。在文章的后面我们会介绍一些分析工具和方法给大家。
需要指出的是，深度分销和关键客户管理只是各种分销模式中具有代表性的两种而已，从更大的层面来说，销售渠道不仅包括分销，还有与之对应的直销模式以及其他各种形式。那么对于一个具体企业而言，又该采取什么样的.分销模式呢？
二.分销模式由什么决定
一个企业应该采取什么样的分销模式，取决于两个因素，如图所示，一是企业本身的营销能力，二是渠道成员的集中度。
从图中可以看出，根据营销资源和能力以及渠道集中度的不同，常用的分销模式包括区域总代理，关键客户，深度分销和联盟/一体化四种。而模式的不同就会导致选择经销商的标准、分工合作方式以及渠道管理方法完全不同。
从模型也可以看出，采用深度分销模式成功的前提是厂家自身的营销资源和能力强，渠道成员，特别是终端成员数量多，较为分散。而采用关键客户管理模式成功的前提是厂家营销资源和能力相对比较薄弱，渠道成员的集中度却相对较高。当然，对于自身营销能力非常强的厂商，如宝洁等，更多的是采用与渠道的联盟，最典型的例子就是宝洁与沃尔玛。
另外，由于不同地区的渠道状况大不相同，在不同的区域和渠道，同一厂家所采用的分销模式也就会差别很大，更常见是多种渠道模式并存的现象。例如某企业在重点区域可能采用深度分销，而在非重点区域可能采用区域总代理，在现代零售业迅速发展的区域可能采用关键客户管理和深度分销并存的方法。因此，不根据目前厂家自身的资源和能力，盲目追求采用深度分销模式的做法也就必然会出现问题了。
三.改进你的分销模式
对于每一个企业而言，产品不同，市场环境不同，企业战略不同，分销模式也不同，任何企业都应该根据自己的情况设计自己的分销体系和方法，没有任何一个企业的分销体系和方法是完全相同的。而且随着时间的推移，环境发生变化，相应的分销模式也必然发生变化。因此任何企业都必须持续不断对其进行改进。
常用的分销渠道变革推进方法一般包括以下五个步骤：
第一步 进行营销审计，找出自己的优势、弱势、机会和威胁；
第二步 根据分析结果找出应加以改变的关键因素并制定变革方案；
第三步 对人员进行培训和对现有分销系统及成员进行效能评估；
第四步 推进分销系统变革，对变革效果进行评估；
第五步 进入下一循环，继续不断发展和完善自己的分销模式；
附表《渠道改进分工建议表》是一个具体的实例，通过这张表可以清楚的看到，在某企业营销体系中，各内外部相关成员所承担的责任，以及相关工作的主要负责方。也可通过这张表充分了解企业自身存在的资源和能力上的问题，并制定相应的改进方向。读者也可以利用这张表对于自己的分销模式逐步进行改进。
四.分销模式的未来
深度分销已经走到头了吗？关键客户管理的怪圈该如何破解？分销的未来是什么样子？很多人问过同样的问题。而要回答这个问题，必须了解现在的分销模式是如何形成的。看看近十多年的分销发展历史，我们不难发现，导致分销模式发生变化的最重要的因素就是渠道的集中程度。
二十多年前，中国流通业处于大一统的状况，几大国有商业体系，如糖烟酒公司，副食品公司等等，是居于绝对领导地位的垄断者，渠道集中度非常高，生产厂家对于分销网络毫无控制甚至毫无了解，这段时期被称为“计划经济时代”。
物极必反，上个世纪八十年代末开始，国有商业网络开始崩溃，渠道开始变得极度分散，经销商都很弱小，以跨国公司为首的生产厂家不得不开始了培育经销商的历程，他们手把手的教这些经销商如何铺货、如何进行协销、如何管理价格、如何管理库存、如何制定推广计划、如何与超级终端打交道。一些“大户”就这样生存和发展了起来。与此同时，一些实力弱小的厂商只有依赖于那些受过跨国公司教育的，有着良好经营意识的经销商们担任区域总代理，而那些意思落后，习惯于大流通操作的经销商开始逐步被淘汰，这就是“深度分销时代”的起源。
上世纪九十年代末，商业网络中出现的最大的变化就是现代零售渠道的兴起，大卖场，超市，便利店，专卖店开始迅速发展，他们迅速的挤占了原本属于小型士多店和传统百货商店的市场份额，而与这些传统渠道密切相关的流通批发体系也遭受了沉重的打击。目前在中国的快速消费品流通业，批发市场仍占有半壁江山，但总体来看，渠道的发展方向又开始趋向于集中，现代零售渠道仍然会以很高的速度发展。随着渠道实力迅速增强，厂商和终端开始了双赢互惠的合作，渠道赢回了主动权，现在大家称之为“终端时代”。
在今后相当长的一段时间内，现代零售渠道预计将会有极大的发展，覆盖面将逐步由大城市向中小型城市发展，最后进入农村市场。几大商业零售巨头将控制大部分的市场份额，传统流通方式将逐步走向消亡，流通领域将又一次走向垄断，厂家将又一次失去分销控制权。商家必然会占据领导地位，成为渠道过程中的支配者。
在这种趋势下，对消费者的关注将进一步加强，对于很多产品来说，渠道的竞争将不再像以往一样能够成为决定性的差异化因素，品牌的作用将变的更加重要。为了占据更为有利的市场地位、设置更高的渠道进入壁垒，厂家将会和商家结成稳固的营销联盟，甚至出现厂商一体化趋势，大量的营销资源将会被用于广告，促销，公关，调研和产品研发等其他营销职能，分销一旦完成就会保持相当的稳定状况，不再是厂家的工作的重中之中了。这个时代，我暂时称为“后分销时代”。
当然，分销历史的发展也不会这样的绝对化，即使在“后分销时代”，目前的各种渠道模式仍然是并存的。更何况随着技术的发展，运用先进IT技术的直销业务也会得到更为迅速的发展，主要的竞争已经不是在传统与现代零售渠道之间展开，更大的竞争将发生在网络直销和分销之间。采用分销模式的产品市场将被极大的削弱，甚至在很多行业，分销模式必然将会消亡。这个时代，将会成为真正的“无分销时代”。
经过一个轮回之后，历史就这样又开始一个新的循环，螺旋式的发展前进了。