员工职业生涯管理
员工职业生涯管理1
邵军，一名hr资深咨询顾问师，打了个比喻：
一堵墙，代表差距；员工在墙内；墙外是企业对员工的期望，也是员工更好的发展机会。企业怎样帮助员工翻过这堵墙？
递一把梯子给员工，而不是袖手旁观，更不是在一旁抱怨为什么员工不能自己赤手翻过去——梯子代表缩短自身条件与企业需求之间差距的途径——向员工描绘墙外世界的美妙精彩的同时，也让他们触摸到可以攀爬的阶梯、看到美好愿景与自身的关联，并给予员工相应的支持和扶助，使得他们这一步走出去，下一步不至于落空。
这似乎是hr业内人士普遍爱打的比喻，企业给员工做职业生涯规划就是在为员工搭建越过墙追求发展、达到愿景的阶梯，一个紧紧捆绑了企业发展目标与员工个人职业目标的阶梯。
当然，这不过是一个理想状态罢了，现实中搭建这样一个梯子所遭遇的麻烦将多得不计其数。但是，无论如何我们相信，至少就相当一部分企业和群体而言，对员工实施职业规划相对坐等员工自学成才是更加有效率的。事实上，不仅仅是外企，越来越多的国企和民企开始倾注更大的精力关注这个问题，并努力做着尝试，有许多已经颇见成效——不过，总体而言，目前国内企业的员工职业生涯规划和管理尚处于起步阶段。
员工职业生涯管理2
【摘要】：随着经济发展， 电力企业之企业间的竞争日益激烈，各电力公司都在不同程度的流失着不同层次的人才。究其原因出了竞争日益激烈之外，职业生涯规划管理落后，也是很重要的原因。本文主要对电力企业从业人员职业生涯现状及规划进行分析，并针提出了针对性建议，希望给电力企业的发展以有效的参考。
【关键词】：保险；从业人员；职业生涯规划
一、职业生涯规划管理的内涵
企业员工职业生涯规划管理是指企业及其员工把个人发展目标与企业发展目标相结合，从整体上分析影响员工职业生涯的个人和环境因素，制订相对应的员工个人职业发展战略规划，并创造各种条件促成这种规划得以实现，进而促进企业和员工共同发展的人力资源管理模式。
职业生涯规划不仅可以帮助企业吸引优秀的人才加入企业、留住企业的核心员工，还可以帮助企业的员工，包括普通员工在内，了解自己的职业发展前途，清楚地确定自己职业道路上的目标并付诸行动去实现，不但可以增强人员稳定性、员工工作积极主动性，也将会显著提高企业工作绩效。
二、电力企业员工职业生涯规划现状及规划中存在的问题
（一）电力从业人员职业生涯现状
根据调查浙江某个电力公司的数据显示，电力从业人员无论是在男女比例，还是学历方面都不均衡，具体如下表1所示。
表1 基本情况统计(共110人)
项目
人数比例
性别男9283.64%
女1816.36%
年龄35岁以上1311.82%
31-35岁3834.55%
26-30岁5348.18%
21-25岁65.45%
学历大专及以下76.36%
本科9182.73%
硕士及以上127.91%
专业技术
职称高级1816.37%
中级7462.27%
初级1816.36%
从表1数据也可以看出，从学历的高低来看，高学历人数相对较少，大部分人员的学历集中在本专科学历。从人员年龄构成来看，说明保险公司的人员年龄结构较为年轻化。
我们可以清晰地看到,几乎所有员工都有职位晋升的心理需求,无论是专业技术岗位还是在行政管理岗位,都希望能有进步的空间和机会。员工需要一套科学公正完整的职业发展通道,参见表2。
表2 个人的的职业目标统计
个人的的职业目标
排名项目票数百分比
1在本专业技术领域获得更多培训机会,提高职业技术能力。3632.72%
2能够走上行政管理岗位2926.36%
3能够进一步提升专业能力,成为部门技术带头人。1614.55%
4从事富有挑战、令人兴奋的工作项目1311.82%
5能够拓宽现在的工作领域,得到多方面发展76.36%
6从当前专业技术走山来,进入其他职业领域。54.55%
7从事有挑战的工作任务,不在乎职位的晋升。43.64%
（二）电力从业人员职业生涯规划存在的问题
职业生涯规划与企业需求结合的不紧密
电力从业人员职业生涯规划基本上是电力企业自行制定的，没有与电力从业人员进行必要的沟通，因此也就不能真正体现电力从业人员的职业发展需求。因为每一个人、每一个岗位的职业生涯规划是不相同的。电力从业人员职业生涯的规划是基于个人的职业生涯规划与企业发展规划双赢的基础上建立起来的，二者若不能有共同点，求同存异，就不可能从根本上解决电力从业人员职业生涯规划的问题。电力企业应结合员工的目标对其进行有步骤、有计划、分阶段的进行职业能力开发，以培训进修、轮岗锻炼、工作加压等手段帮助员工进行自我提高，最终更好地为企业服务。
2.职业生涯规划实施不到位
电力企业在引入职业生涯规划的思想之后，人力资源部会同各个部门初步进行了员工测评、岗位分析等基础工作，但是后续的规划工作实施不到位，基本上都是有始无终，例如，在职业生涯规划管理上做的不到位，不能很好的对新员工进行上岗引导和岗位配置、没有帮助员工形成新的职业自我概念等；在用人机制上，“以人为本”的价值观念还没有真正形成。此外，公司对员工的职业生涯辅导和教育引导做的也不到，很不到位，沟通不彻底，缺乏监督、落实机制。
3.缺乏个性化的培训与引导
电力企业经常进行培训工作，但大多数培训都不能从根本上激发和挖掘员工的潜力，为其职业发展奠定基础。培训只是使员工获得应付现职岗位上服务技能，而没有从根本上考虑他们未来职业发展的需要，这在很大程度上局限了员工的知识扩充和能力提升、限制了员工主观能动性的发挥、抑制了员工的工作积极性。具有不同能力和气质的人适合不同的工作，而能力、气质与知识和技能都没有太大的关系。在电力企业中适合做业务人员；语言能力，可以良好的运用语言进行表达、交流。电力企业应根据员工的能力来制定其职业生涯发展，例如业务员到业务经理。随着电力从业人员能力的不断发展和变化，企业也应对其工作进行适当的调整。
4.用人机制不完善
就电力企业来说，虽然企业在发展，数量在不断增加，但是电力企业在用人机制上尚不完善，“以人为本”的用人观尚未真正形成。员工主要以业务人员和管理人员为主，依靠关键员工进行拓展业务，通常是一人身兼数职，人员构成单一，对员工的管理仅停留在业绩上，易于管理。然而，随着电力企业的不断发展壮大，员工队伍也在壮大，业务分工细化，人员结构复杂化，管理难度加大。而公司的管理仍和以往相同，更多是仅仅关注员工的短期业绩，却忽略了人力资源长远可持续发展。同时，再加上电力企业比较特殊，在制定管理政策上虽然考虑员工情感因素，但是核心员工的心理诉求和发展需求无法得到关注。造成核心员工流失。归根结底就是因为用人机制不完善。
5.不注重职业生涯短期效应
随着电力公司不断快速增加，电力公司之间争抢好的电力业务员造成业务员生涯短等问题，此时，大部分电力企业不注重电力从业人员的职业生涯短期效应，也不及时采取必要的措施对其进行职业生涯规划，致使很多电力从业人员流失。
三、电力从业人员职业生涯规划的建议
1.职业生涯规划要与企业进行结合
电力从业人员职业生涯的规划是基于个人职业生涯规划与企业经营发展规划的基础上建立的，因此必须有效的解决电力从业人员职业生涯规划的各种问题。电力企业应在实际的企业管理环节中多下功夫，例如提高福利水平，优化薪资结构，增加员工培训层面，搞好员工关系，建立良好的企业文化氛围等等，让员工在企业中有一个公平、公正、科学的发展环境，有一定的个人空间和期望。让电力从业人员在企业中有最大限度地发挥空间，延长电力从业人员在企业里的服务时间。此外，企业有必要以开放的心态，来建立完善的真正意义上的电力从业人员的职业生涯规划体系，而不是做表面的文章，只有这样才有可能最终留住员工的心，尤其是核心的员工。
2.充分利用并创造条件，促进自我发展
很多时候，坏事可能变好事，关键是事在人为。电力从业人员应积极的筹划自己的未来、努力奋斗、武装自己，寻找各种机会学习、提高，最终增加了自己的竞争力。即使企业不重视员工的发展，自己也不能在思想上放松要求。今天经营状况好，并非意味着永远经营状况好。随着我国加入WTO，电力业的竞争日益激烈，如果不注重职业生涯的规划，无论是对企业还是对个人来说，都是非常不利的。
3.完善电力从业人员的职业生涯发展的相关培训
电力企业要在国际竞争中获得竞争优势，必须以知识为基础，把培训作为企业生存发展所必须开展的工作，帮助员工补充和更新知识，提高技能。它以其内部对知识的学习能力和技能的更新能力的提升，保证企业在竞争中的优势地位。因此，电力企业应该以培训为依托，以员工职业生涯发展为核心，使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来并协调一致，达到员工个人事业成功和企业发展的双赢局面，这也是是企业保留人才、形成核心竞争力、保持可持续发展的关键所在。建立了员工职业生涯发展管理系统后，培训更是帮助电力从业人员顺利达到职业生涯发展的不可缺少的工具之一。
4建立以人为本的用人机制
建立以人为本的用人机制关键是要公司领导者要树立以人为本的理念，因为领导者的管理理念对员工职业生涯政策的制定和实施具有重要影响。由于电力企业在我国发展的时间还不是很长，员工年龄结构年轻化，员工的个人职业发展需求强烈，需要公司给予关注与重视。因此，公司经营者和管理团队必须对包括核心员工职业生涯管理在内的各项日常规范管理工作高度关注，切实加强现代企业管理理论、理念、方法和技术的更新和学习，树立以人为本的经营管理理念，建立以人为本的用人机制，规范企业经营管理行为，提高企业经营管理能力和效率。要在企业内部营造尊重人才、培养人才、锻造人才，为人才搭建成长平台。
5客服职业生涯短期效应
电力企业应充分认识到电力从业人员的职业生涯短期效应，尽可能的利用各种方法来客服职业生涯的短期效应。首先可以规范职业生涯管理制度，完善的培训开发体系、绩效考核体系、有效的激励机制等。其次，可以实行晋升、轮岗和岗位淘汰，通过晋升，让员工充分体验到公平合理的用人制度，同时也使企业的人力资源达到合理配置；通过轮岗，有助于员工找到适合自己发展的位置；通过淘汰可以调动他们的积极性。总之，这些对于客服职业生涯短期效应起着积极的作用。
结语
总之，电力企业要在激烈的市场竞争中生存和发展，必须拥有一支稳定的电力从业人员队伍。企业进行员工职业生涯管理，帮助员工选择正确的职业方向，更好地激励员工，发挥其能动性和创造性，在实现其自身价值的同时，为企业创造更大的价值，达到企业和员工的“双赢”。
参考文献：
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[2] 王璞.中国企业人力资源管理优鉴[M].北京：清华大学出版社，20xx年 3 月第 1 版.
[3] 杜彬彬.现代企业职业生涯管理与员工个人职业生涯规划.兰州学刊，20xx，(3):23一25
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“知识型员工”这一概念是美国学者彼得，德鲁克首先提出的，具体指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”
知识型员工大致具有以下4个特点： 较高的个人素质和创造能力，较强的独立意识和自主意识： 高度的自我价值实现欲望; 工作过程难以监控，劳动成果难以衡量; 流动性强，流动概率较高。
职业生涯的早期阶段是指一个人由学校进入组织并在组织内逐步“组织化”，并被组织所接纳的过程。这一阶段一般在20～30岁之间，是一个人由学校走向社会、由学生变成员工、由单身生活变成家庭生活的过程。
(一)社会化的任务
在社会化的过程中，知识型员工由于自身特性，会更加明显感觉到很多方面跟原先的期望有很大出入。大学生又是知识型员工的主要来源，所以可借用埃德加·舍因提出的一套展现在选择第一份工作时大学生和组织之间的不同的期望，说明社会化的切实性和真实性。
(二)持续性任务
在社会化和发挥自身价值的过程中，个人与组织都会持续获得某些具体的反馈信息，促进员工进行持续性改进，学习如何在组织约束下更有效率地工作，并在某一具体领域(如营销，工程，信息系统等方面)形成未来职业发展基础的工作能力。
刚进入职业生涯早期的知识型员工必须学会如何在组织中行事。
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目前有大量的理论研究和管理经验都表明，人才“跳槽”、“流动”的根本原因在于人才的某些需求得不到满足，这也反映出大多数企业缺乏对员工的职业生涯管理。因此，了解员工各自的特点，通过设定和调整目标，不断为员工指明目标和努力方向，并设定有效的职业发展通道，通过组织和激励，满足不同员工需求层次的要求，最终达到个人与企业双赢的局面，这也是企业留住关键员工、形
成核心竞争力、保持企业可持续发展的关键。
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员工职业生涯管理体系是现代人力资源管理重要组成部分。它承担着发挥员工优势、激发员工积极性、通过建设优秀员工团队促进公司发展的重要作用。引用笔者在“一句话讲清人力资源管理职能”一文中一句话，“员工职业生涯管理体系解决的是如何将员工发展与公司发展溶为一体，通过员工个体发展实现公司整体发展的问题”。
但笔者从事企业管理咨询的过程中发现：虽然很多企业建立了员工职业生涯管理体系，形成了营销、生产、管理、技术开发等多渠道职业发展通道，甚至根据各渠道不同等级明确了任职资格，力图引导员工发挥所长，从不同的领域共同为企业发展做出贡献。但员工不买账，企业建立员工职业生涯管理体系的初衷（引导员工从自己专长的领域共同发挥作用，促进企业健康快速发展）实现效果不佳，很多员工还是不愿干专业、不愿从事技术工作，还是削尖脑袋往管理领域钻，即使管理并非其所长。
有两方面原因导致员工职业生涯规划体系无法发挥应有的作用：
第一方面，是中国传统“官本位”思想影响与企业文化不健全共同作用的结果。中国传统文化认为当官是非常光彩的一件事。所谓“学而优则仕”、“学成文武艺，货与帝王家”、“劳心者治人，劳力者治于人”等传统思想在国人中有很深的影响。现很多企业没有建立具有自己特色的企业文化，不能引导员工树立正确职业发展观念。同时，很多企业领导人在日常管理中时时表现出重管理干部、轻专业人员的倾向。这使员工进一步认识到当官是一光荣的、应努力追求的事，重要管理职位升迁、轻专业能力提升，员工职业生涯管理体系难以发挥应有的作用。
企业用人理念不应仅仅体现在口号上，而应落实到企业日常管理活动之中。如何通过领导行为与企业文化引导员工各展所长，协调配合，以优秀的员工团队促进企业健康快速发展是企业领导应重点关注的问题之一。
第二方面：企业薪酬管理体系与员工职业生涯管理思想不匹配。现很多企业实施的是职位薪酬，职位的相对价值对员工薪酬具有重要的影响，通俗的讲，就是“干什么活拿什么钱”。但现窄带薪酬大行其道（很多企业倡导宽带薪酬理念，但实际的薪酬政策是按窄带薪酬思想设计），一位优秀的车间工程师总薪酬远低于一位业绩一般的部门经理，甚至低于车间主任。中国企业员工物质需求欲望很高，很多人将挣多少钱看作是有多大本事的象征。有时，员工为了多挣钱也可能放弃所长，想尽办法向管理干部行列钻，并其具有管理天赋，也并非他喜欢管理工作，而是他不甘心或不得已。
宽带薪酬以员工能力作为企业确定薪酬的主要依据，不论员工处于什么岗位，只要具备了较高的能力，为公司发展做出了较大的贡献，就能够获得高额的薪酬回报。宽带薪酬解决了物质基础问题，可与员工职业生涯管理紧密配合，引导员工发挥优势，激发员工工作积极性，使员工愿意从事自己专长与喜欢的工作，使员工能力获得持续的提升，从而使企业发展有了优秀员工团队强有力的保障。在发达国家，一位优秀车间工程师总体薪酬可能高于一位业绩一般的部门经理，这是实施宽带薪酬的原因。如果由窄带薪酬的角度去考虑，这种情况是很难实现的。
员工职业生涯管理是现代人力资源管理体系重要组成部分。只有当人力资源管理体系、企业文化体系及领导人行为方向一致，紧密配合时，企业相关管理体系方能发挥应有的作用。本文仅就员工职业生涯管理体系为什么不能发挥应有的作用，以及如何发挥作用阐述了自己观点，旨在抛砖引玉，请各位专家批评指正。
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为团队成员的职业生涯发展建构支撑平台是每位企管理者的责任。
职业生涯管理是中国现代企业管理的一个新名词，目前真正对员工职业生涯发展进行管理的企业并不多见，尤其是中小民营企业和国有企业。
国务院发展研究中心的调查显示，仅有16.7%的企业建立了与企业发展战略相结合的人力资源规划，而真正能按计划执行的企业只有7.8%，多数中国企业十分缺乏与企业发展战略相结合的人力资源规划和员工职业生涯发展计划。企业不重视对员工职业生涯的管理将严重制约企业的长远发展。因为缺乏职业生涯规划，就好比让员工蒙着眼睛走路，员工不知道企业的前途和自己的发展方向，于是事不关己，高高挂起。员工对企业不负责任，企业就对员工不放心，更不愿意加大员工培训等投入，员工对企业也就更加不忠诚。一旦形成这样的恶性循环，人才流失的现象就会很严重。因此企业必须想办法帮助员工进行职业生涯规划。帮助企业对员工进行职业心理测评，了解员工的能力、个性、兴趣、动力和个人发展愿望，一方面使企业深入了解员工，另一方面也帮助员工进一步了解自己。第二步就是根据员工个人特征，将个人发展愿望和企业的发展方向相结合。第三步必不可少，就是要对企业管理者进行辅导，帮助他们掌握对员工进行职业规划的技巧。同时完善了企业的岗位说明书、绩效考核体系、轮岗制度等一系列政策，作为职业规划体系的支持。
人力资源管理部门是员工职业生涯管理的关键部门，一个好多的企业应该是重视人力资源管理，切实把员工当作一种资源来进行管理，并为开发这种资源的潜质而进行规划的企业。做员工的职业生涯发展与管理必须遵守以组织为核心，利益结合；机会均等；共同制定与实施；以时间为坐标轴（年）；过程具有持续性；坚持发展创新（潜能）和全面评价等原则。
职业生涯体现的是个人的主体性特点，表示个人的职业生涯的发展和变化过程。职业生涯注重发展，既将个人的职业生活看成是一个动态的过程。作为管理者，在管理中首先应考虑的是，你为员工发展而创造了什么？
管理者在为员工设计职业生涯规划过程中，应使员工对企业、团队有一个清晰的认识，告诉员工生涯发展的机会点在哪？通过什么路径可以到达？发展分几个阶段，每个阶段怎么走？途中会遇到什么困难？怎样解决？生涯规划的结果如何？最重要的是让员工通过SWOT分析，认识自己的现况，了解自己的优缺点。这样，员工才能认同管理者，和管理者一同奋斗，一同发展，一同进步。
员工在生涯发展中的权利是获得信息和要求公平，他们对信息获取和企业咨询应该具有一定的透明度，强大的责任感、团队意识和自我管理是员工完成职业生涯使命的关键。
总之，为团队成员的职业生涯发展建构支撑平台是每位管理者的责任，企业的未来在于管理者认真的规划与管理，在于员工真诚的奉献与呵护。
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成功的职业生涯需要员工与企业双方面的共同努力与配合，它是实现企业内部人力资源的培养和使用，以及调动员工工作热情和充分激发员工潜能的重要手段，关系到员工个体发展以及企业未来的发展。
在社会的变革步伐中，企业能否留住人才，不能仅仅依靠薪酬的提升，企业是否能提供员工发展的平台，也成为员工选择企业的重要因素。因此无论个人和企业都需要对职业生涯进行规划、管理，把个人的愿景与企业的愿景有效融合，达到企业管理与员工职业生涯规划管理的有机结合，这是现代企业赢得竞争优势的有效途径。
一、职业生涯规划的意义
职业生涯规划，是指组织和员工基于员工个人和企业组织两方面的需求共同制定的个人发展目标与发展道路的活动。职业生涯管理是通过提供有针对性的职业生涯信息和升迁机会等方式，建立或改善员工的职业生涯设计的管理活动。
以往员工和企业的关系是建立在彼此信任和固定不变的基础上，而现代员工和企业关系开始趋向于不固定期限的、灵活的安排，员工流动率加大，它以固定合同或约定代替了人们之间以前的相互默认。尽管传统的长期固定关系已发生了改变，但企业仍然需要员工的忠诚和稳定，这就需要企业主动介入员工的职业生涯规划和管理，培养员工对企业的归属感和认同感，实现员工和企业共同发展。当个人职业发展与企业职业需要达到均衡协调时，就能满足企业与其所属员工双方发展的需求，实现员工不断成长、企业不断发展的目的。同时，企业要创造个人职业生涯发展空间，为员工建立职业生涯发展规划，帮助他们向更高的层次发展。例如，为他们提供具有挑战性的工作，加强员工生涯规划的培训，及时公布企业内部的空缺职位，使企业内部的职业通道能畅通起来，帮助员工实现自我，最终达到员工个人发展与企业长远发展的互动互赢效果。
二、当前企业职业生涯管理现状分析
1.没有搭建完善的人才流动机制。在很多企业中，没有一套完善的优进绌退动态管理机制来为员工职业生涯规划目标创造条件。在企业内部，通过竞争上岗，员工可以自己选择岗位，但是晋升通道及晋升方式单一，公司很少明确指出各类人员的晋升条件、晋升年限和选拔程序，没有建立健全激励和约束机制来有效打通员工职业发展通道，人才没有得到应有的重视提升，而不合格员工也没有及时淘汰。
2.人力资源管理体系滞后。很多企业在人力资源体系中，较多地考虑了薪酬和考核的作用，而忽视了对人员可持续利用的深入探究。在人才的培养上，未能充分重视通过人才选拔培养机制来加强关键重要岗位专业人才队伍的建设，通过最大限度地挖掘现有人才的潜力来培养和稳定优秀人才。往往在人才结构上，关键岗位就一两个核心人员，不注重人力资源积累，人才梯队建设出现断层现象，一旦关键人才流失，核心资源和技术也被带走，企业的损失必然不小。
三、企业如何制定员工职业生涯规划
1.职业生涯的设计模式。在员工职业生涯规划的过程中，设计可替换的多通道职业生涯发展路线尤其重要。一般企业的职业生涯路线往往是单线条的，专业通道、技术通道或者是管理通道。在发展通道上，单线条式的职业生涯路线会使得专业技术人员在地位、薪酬、发展机会等诸多方面均不如管理人员。这就需要根据企业规模和企业的长期发展规划，设计专业、技术和管理通道并行的多种职业生涯发展体系，让员工职业发展的方向更加广阔。通过提供纵向的工作序列和一系列横向的机会，确立员工的纵向职业发展通道和横向职业发展通道。多通道职业生涯发展体系建立在某些层次的经验的可替换性，员工可通过公司需要或个人兴趣爱好、专业经验、学历、职称资格、职位职务的提升，在不同的纵向职业发展通道间进行转换，实现自身职业发展。这比单线职业通路更现实地代表了员工在企业中的发展机会均等。
2.规划员工职业生涯通道。企业要针对员工个人提供相应的支持和帮助，内部各级管理者要承担起辅助下属职业生涯设计的职责，对于员工的职业发展给予具体的指导。首先企业要教育员工树立正确的职业生涯观，同时，要提供职业能力测评帮助员工正确认识自己，指导员工掌握正确的职业生涯规划方法，使他们的职业生涯设计符合个人特点。二是做好职业工作与培训。公司要建立完善的职业培训体系，包括基本素质及岗位技能提升的培训和职业生涯设计相关的培训，让员工在日常的工作和学习中获得职业发展。三是建立后备队伍人才库，针对关键岗位的现状及趋势，科学制定培养锻炼计划，分期分批进行后备人员培养。四是做好职业生涯规划的调整。具体实施过程中，注意及时反馈有关信息、并做出相应调整。既要使得职业生涯规划方案对员工有着长期、有效的激励作用，又要适合企业未来发展的需要。
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一、平均化向差异化管理转变
人才有不同的类型和差别。以人为本，就是要充分尊重人才的个性差异，不能把人看做需求完全一样的“平均人”，应针对人才不同的个性化需要，采取相应的激励和管理措施。随着现代社会的多元化发展，人才的个性日趋显著，尊重员工的个体差异和群体成员的差异，可以引导人才百花齐放，各展才华，使不同个体给企业创造独特的业绩，并赢得多元化的人力资源。因此传统的一致性人事管理制度将受到挑战，一对一的差异化管理将更好地体现以人为本，更好地激发人才潜能，为企业创造更大业绩。
二、整体化向阶段化管理转变
员工漫长的职业生涯可以分为有明显特征的若干阶段，国内权威学者将其分类为：起步期、发展期、创造期、成熟期、老年期。每个时期有不同的需要和特点，这就要求企业对人才的不同职业发展阶段，要采取不同的手段进行阶段性管理。起步期要突出引导，发展期应突出激励，创造期要突出创新培训和知识更新，成熟期应大胆选拔使用，让人尽其才，才尽其用，老年期应发挥人才的经验和带动作用，使老有所为，发挥余热。
充分满足各类人才不同职业阶段的心理、精神和物质需求，从而激发出最大潜能，为企业的发展壮大发挥主导作用。从人力成本角度讲，通过阶段性的开发和管理，还可以大大提高人才的使用效益。
三、静态化向动态化管理转变
传统的人事管理是静态封闭的，已不适应企业的发展。一是由于人事部门对人才的专长、特点无法做到全面彻底的了解，最初的工作安排就不一定最适当，人才的专长发挥可能不好，造成人才浪费。二是从心理学角度来讲，人才有求新心理，渴望新的工作尝试，希望能变换工作岗位。三是企业对各类人才的需求，在不同阶段是变化的，要引进短缺人才，又要输出闲置人才。改变工作岗位，为人才在内部提供调配机会，会大大提高人才的兴趣，激发工作热情，从而提高工作效率。因此将用人机制从封闭静态变为开放动态势在必行。
人才是资源，资源就应共享。动态化管理就是要建立内部人才市场，实现企业内部人才的有序流动，让人才在流动中找到最佳位置，获得更好的发展机会。在流动中提高人才的竞争力，在流动中提高人才使用效率，避免人才浪费，促进企业人才资源效益最大化。
四、传统化向竞争化管理转变
传统的评估只是依据人事部门掌握的信息，作出独立的单向评估，有失偏颇，现代化的评估应该是有被评估者参与的双向互动的过程，要坦诚交流，双向沟通，做到全面、公正、透明。评估的目的不仅是要考核人才，还要发现和培养人才。这样才能做到人事相宜、人尽其才、才尽其用。
企业应给每个员工提供平等、公平、公正的机会和发展渠道，通过可量化的业绩考核，来决定员工的薪酬和职位升迁，这种竞争性的管理方式，既激发了员工的潜能，又促进了公司业绩的不断增长。
五、随意化向同步化管理转变
员工个人职业发展目标与企业的发展目标可能发生差异，如何做到两者的一致性、同步性，关系到两者的利益。一方面个体能力的提高推动企业整体人才智力水平的提升，增强了企业核心竞争力。另一方面企业引导人才职业目标同企业发展目标保持一致，使人才有更广阔的发展空间，赢得更大的回报。企业可以采取专题讲座、定期培训等方式，帮助人才进行职业生涯设计和开发，做好客观合理的自我评价，帮助人才规划好职业发展道路，使人才个人的成长与企业的发展相和谐。
通过员工与企业的共同合作，使员工与企业目标相同，步调一致，成为融为一体的战略同盟。当人才与企业成为命运、利益和目标共同体时，才能从心理上认同可以托付自己一生的职业生涯，才能让人才觉得找到了发挥能力的舞台，真正与企业同舟共济，同步双赢。（陈春曦）
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一、知识型员工与职业生涯管理
职业生涯，简单地说，就是指与工作相关的整个人生历程。而职业生涯管理是指组织开展和提供的用于帮助和促进组织内正从事某类职业活动的员工，实现其职业发展目标的行为过程，包括职业生涯规划设计、规划、开发、评估、反馈和修正等一系列综合性的活动与过程。
知识型员工是指在企业中从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业做出创新型的贡献、带来知识资本和货币资本快速增值并以此为职业的人员。知识型员工在个人特质、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性。主要有如下特点:渴望宽松、民主的工作环境;学习能力强，能不断自我增值;需求层次较高;从事创造性劳动;工作流动性高。
二、知识型员工职业生涯管理与特点
1.管理实施可行性较高。首先，知识型员工大多具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能，因此，他们的可塑性更高，适应性更强，企业对知识型员工实施的职业生涯管理更容易取得成效。其次,知识型员工职业生涯管理的投资收益率更高。知识型员工从事的大多为创造性劳动，他们依靠自身的专业知识，进行创造性思维，并不断形成新的知识成果，他们创造的价值远远大于企业所花费的成本。
2.管理过程柔性化提升。知识型员工渴望拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿受制于物化条件的约束。因此，对知识型员工进行职业生涯管理更应注重柔性化管理。
3.参与者范围扩大。知识经济时代，知识型员工职业生涯管理需要更多的参与者。过去由员工提出个人发展计划，人力资源部门进行审核的方法已经不再适用了。企业不仅应设置职业生涯管理顾问和职业生涯管理委员会，企业的高层管理者也应加入到知识型员工职业生涯管理中来。
4.职业发展通道设计多样化。知识管理专家玛汉·坦姆仆的研究表明，知识型员工职业发展中比较注重的几个因素依次排列如下:个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。因此，为满足知识型员工不断增长的自我发展需求，组织必须设置多样化的职业发展通道，为知识型员工提供更为广阔的职业发展空间。
三、知识型员工职业生涯管理的实施
1.制定职业生涯发展计划。企业必须根据自身的实际情况，分析确定本企业的战略目标，并结合本企业知识型员工的状况，制定企业职业生涯管理的目标、计划，这是实施知识型员工职业生涯规划管理的第一步。在该计划中，应重点做好职位分析工作，并建立职位变动制度，可设计多种职业阶梯模式，同时，运用非职务变动发展来丰富和完善职业生涯管理方式。
2.组建信息平台。企业组织要建立一个与知识型员工互动沟通的信息平台，来开展职业生涯管理活动，通过与知识型员工进行有效的沟通以取得其认可与支持。知识型员工受教育程度高，渴望宽松、民主的环境，信息平台的.建立正好适合他们的需要。
3.开展以知识型员工职业生涯发展为导向的绩效管理。绩效管理作为企业的一种战略管理工具，在知识型员工职业生涯发展中起着重要的作用，能够帮助员工提升绩效，识别员工发展需要，帮助员工确定职业生涯目标，推动员工向职业目标前进。同时，引导知识型员工成为自己绩效的主人，能够自己设定绩效目标，有效地实现职业目标，并在目标的实现过程中提高自我绩效管理能力。
4.构建知识型员工职业开发培训体系。在知识经济时代，培训和教育是企业吸引人才、留住人才的重要条件。因此，企业在发挥知识型员工作用的同时，需要加强对他们的全面培养，使之与企业的发展同步成长，并能在未来的发展中承担重任。
对知识型员工的教育培训既要考虑到企业战略的需要又要考虑到知识型员工个人发展的需要，并与其个人职业生涯规划结合起来，使员工在每次职业变化时都能得到相应的培训;同时也应鼓励知识型员工自行参加企业内外提供的各种培训。在绩效考核之后，知识型员工应进一步地确定自己的职业发展目标与职业发展需要，并通过组织信息平台将这一信息告知组织，组织应根据掌握的信息并结合组织的职业生涯发展计划，开设可行的培训项目。
5.设计与知识型员工职业生涯相适应的薪酬体系。合理的薪酬体系设计是知识型员工职业生涯管理的一个重要支撑，是保证知识型员工在企业内沿着既定方向发展的前提条件。知识经济时代，对知识型员工的薪酬管理宜采用宽带薪酬体系和全面薪酬体系。所谓宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。全面薪酬是根据组织的经营战略和文化制定的全方位薪酬战略,着眼于可能影响企业绩效和员工积极性的薪酬的方方面面,最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。这两种薪酬在一定程度上能反映知识型员工的价值所在，是对知识型员工能力和价值进行认定的新形式,也是激励知识型员工的重要方式。
员工职业生涯管理10
企业员工的职业生涯管理是一种动态的长期管理过程,每位员工在职业生涯发展的不同阶段,其发展环境和目标都不尽相同,每一阶段都有各自的特点和发展重点。一般来说,企业员工的职业生涯可以分为早期、中期和后期三个阶段。而职业生涯早期阶段是指一个人由学校进入企业并逐步适应企业的过程,一般为职业生涯的前五年。由于职业生涯早期对于员工来说有着奠定职业发展基础,确定职业生涯目标的作用,因此,对于员工职业生涯早期阶段所面临的问题和管理任务进行研究,具有非常重要的意义。
一、职业生涯早期阶段的特点
在职业生涯早期,职场新人面临着由学校步入社会,由学生变为公司员工的转变,这一系列角色和环境的变化,对于刚迈入公司的新员工来说,都需要经历一定的适应过程。如何尽快地适应新的环境,了解职业生涯发展阶段早期的特点,是职场新人能否顺利实现角色转换并确立职业发展目标的重要基础。通常,职业生涯早期阶段有以下几方面特点:
1.职业发展方面的特点。在职业生涯早期阶段,员工对于公司的企业文化和工作环境都比较陌生,在初次确定自己的职业生涯领域后,应逐步熟悉工作环境和人际关系。对员工来说,最基本的是要确定自己的发展需要,这对于员工和组织都是非常有益的。生理方面的特点。在职业生涯早期,员工的年龄正处于青年时期,人的精力非常旺盛,有充沛的体力来应对工作中可能面临的困难,有较为充裕的时间去做自己想做的事情,实现自身的人生抱负。心理方面的特点。在这一时期,多数年轻人具有进取心强,积极向上的良好心态。他们希望通过自己的努力,迅速提高工作能力,不断积累工作经验,对尽快适应工作环境的信心也不断增强。但是,由于这一阶段的员工年龄较轻,工作中一旦出现不顺畅的情况,他们往往会表现出一定的急躁情绪,容易怨天尤人并且很少反省自身的不足,在人际关系的处理方面也容易出现一定的问题。
二、员工在职业生涯早期的任务
在员工进入公司的初期,由于新员工对企业的情况并不十分了解,如果员工不能很好地适应企业的特点和要求,就可能引起某些矛盾和问题。在这一时期,员工如果能很好地分析和把握自身情况,充分研究企业的需要和自己的能力,选择好合适的工作单位和部门,就可以为自身职业生涯的顺利发展奠定良好的基础。
1.选择自己适合的职业。由于每个人在不同时期的工作和生活环境有所不同,职业追求也随之发生一定的变化。职业的选择和很多因素都密切相关,价值观、性格倾向、职业人格、技术能力等都从不同的角度影响人们对于职业的选择。价值观和性格倾向决定职业行为的方向,而职业人格和技术能力是一个人对工作能否保持长久兴趣的重要保证。个人在确定职业方向时,应综合考虑个人理想、自身条件和企业的实际情况,认真地分析自己所处的位置,作出合理的职业选择。明确职业生涯的目标。职业生涯目标的确立是员工职业生涯良好发展的重要基础。在确立职业生涯目标时,应综合考虑两方面的因素,即自我因素和外部因素。自我因素是指个人的教育背景、技术能力、兴趣爱好、价值取向等,而外部因素主要包括社会环境、区域经济发展、行业和企业现状以及发展前景等。进行职业生涯目标的规划还应注意一定的时期性和变化性。随着社会经济和科技的发展不断加快,新入职的员工应根据自身条件和企业的要求,把总的职业目标逐步分解为若干个不同时期的分目标,并根据外部环境和自身能力的变化进行及时地调整。
3.尽快适应并融入企业。员工进入一个新的企业之后,如何尽快地适应并融入企业就显得十分重要。在这一时期,员工不仅需要判断自己的能力和价值观是否和最初的职业目标相吻合,更应学会与自己的领导及同事和谐相处,建立良好的协作关系。只有尽快地学会在企业中如何高效率的工作,如何充当好个人在企业中的角色,接受企业文化并逐步融入组织,才能为自己谋得更大的发展空间。
新员工进入企业之初,由于员工和企业之间并没有深入了解,领导交给员工的任务往往会相对简单和单调,在这种情况下,员工应始终保持良好的工作态度和务实的工作作风,才能逐步赢得领导和同事的信任,顺利度过和组织的“磨合期”。
三、企业在职业生涯早期的管理策略
在员工职业生涯的早期阶段,企业应强化自身的管理工作,帮助新员工解决这一时期出现的一系列问题,为新员工提供更多的职业发展机会,具体来说应做好以下几方面工作:
1.做好员工的入职导向工作。员工入职导向工作是针对新员工而言的。企业可以通过各种形式表示对新员工的欢迎,向员工介绍企业和工作的情况以及员工自身的发展前途和成功机会,让新员工感受到他们获得了应有的尊重,同时也能迅速了解新的工作环境和职务情况,确定自己的发展方向。对员工进行科学的培训和岗位配置。为有效增进新员工的知识和技能,充分发挥和利用其人力资源潜能,最大程度地实现其自身价值,企业应对员工设计有针对性的培训方案,从而增强员工个人的核心能力和企业整体的核心竞争力。在员工的岗位配置方面,应对员工的个人条件和岗位说明书的要求进行对比分析,努力做到员工与岗位高度匹配, 实现人才使用和配置的准确化和合理化。增强员工的组织认同感。新员工进入企业后,必然要经历一个与企业相互适应和接纳的过程,而这一过程必须建立在企业和个人相互认同的基础之上。为了增强员工的组织认同感,企业可以在新员工入职后选派一位经验丰富的老员工对其工作给予有效的支持,并加强与员工的沟通,了解他们在不同时期的需要和想法。
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