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网络创业前的思考:资金的获得与管理
站在河边，我经常问已经下到水里的创业朋友，“你最困扰什么？”，回答往往是“缺钱”。又或者，听朋友介绍商业计划，问到其目标，往往是“建立影响后，获得资源，做更多的事情”，追问什么是资源，结果也往往着落在钱。这些朋友谈到的钱，指的是燃料，不是赚到的钱。何田很快也要创业了，不免也要涉及到燃料的问题。这篇是整理一下思路。如果你有共同关心的话题，欢迎与我交流，联系方法见我的博客http://blog.donews.com/hetiantian。一．如何获得燃料 这个话题很大，何田认识也不多，只谈有感触的两点。 1．规模预期要跟投资者匹配我在《创业，跳出自己所处的时点》里谈到，人的欲望是跟着其资源变的。这个视点可以用来帮助我们定位资金来源的范围：项目预期规模要跟投资者预期匹配。很多人关注风险投资。风险投资不在乎小利润，只对赚大钱感兴趣，他们对项目的平台性要求很高，也就是说项目必须有很大的发展空间。如果你不是碰巧遇到这样的平台性大项目而且又跑在前面，实在没有必要理会风险投资。如果你的项目预期是中等规模的，何田以为，最理想的融资渠道可能是产业资金。我发现很多人做互联网项目时，只从IT这个小范围来思考，只考虑对消费者的影响，而没有从所在的产业链中其他环节的眼光来考虑问题。你所涉及的行业，原有产业链中各个环节、各个阶层哪些人能理解你的价值、对你感兴趣，他们怎么看待你在未来产业链中的位置和作用？这些人可能就是潜在的理想投资者，你可以主动接触他们。这些人容易理解你的价值，并且可以在产业高度为你带来意想不到的启发和助力。如果你的项目预期是小规模的，通常只能通过私人筹资，而且要非常注意早创利、早平衡。不用幻想太多。上面只是举例，例子未必准确，只是想说明“规模匹配”“预期匹配”的原则。有投资能力和意愿的人很多，没必要乱找乱谈，先判断自己项目的预期规模，再和对这种规模敏感的投资者谈，可以减少盲目性。
2．股权结构要长远规划 不只一次，朋友邀请我加盟项目，当我了解初始股权结构时，觉得很可惜：核心发起者拥有的股份太少，而未知道能起多大作用的人拥有了过多股份，而且股权设计比较刚性。 可以理解，刚开始创业的人需要朋友的支持，心态比较开放的，比较倾向于用股份来邀请合作。这是不错的，问题是怎么用。最初的参与者是不稳定的，可能因为能力、兴趣、时间、观念或其他因素，而逐步退出或减少参与；项目可能会不断引入新的合作者或投资人；原始股东可能会在观念或利益上产生冲突，等等。要在创业之初，规划好股权结构和发展机制，免得以后遇到重大冲突时，陷入僵局。股份结构对融资有影响。要为合作和投资者，包括以后一轮轮的合作者或投资者，规划好一个脉络清晰和和体验良好的股权结构。
二．如何安全驶到目的地 创业最惨的事情是粮草接不上，明明是好项目，硬是被拖死。 如果机会很难得又很紧急，你打算赌一把，而且也输得起，那么就不用考虑预算平衡，突击一把，完了就完了。如果你输不起，后续资源又不足，就得有心理预期打持久战。大部分的生意是靠坚持出来的，持久战的路子适合大部分人。打持久战需要有安全的现金流。 要保持现金流的安全，以下几点是重要的：
1． 不要被人卡住脖子如果利用投资者的资金创业，而且不是采取平衡自足的财务模式，而是烧钱探索的模式，就很有可能进入这样一种尴尬情境：后续发展需要投资者继续投资才能维持。如果投资者改变主意，就很可能骑虎难下，或者不得不刹羽而归。对于投资者，这可能不过是诸多鸡蛋中的一个，放弃关系不大，而对于创业者，我们就是其中的一个鸡蛋，项目寄托了很多很多。两者的心态是不对称的，损失也是不对称的。如果是我，我会在一开始就让投资者同意，规划中必须预留足够的粮草，即使他放弃了我还能独自走下去。
2． 高估意外可能有个朋友的朋友开了个酒吧，地点很棒，租金很棒，装修也很棒，试业的生意也很棒，但刚开业就转不下去了，窘迫地到处借钱周转。原因很简单，现金预算太理想化，完全按计划来安排，不幸装修期间接连出了点小意外，开业时间被拖了一下，现金流就断了。意外可能来得很朴素，没有什么大事，却总有一些意料不到的小事积累起来影响时间。粮草不足往往就是这样平平淡淡地出现。许多本来能成的事情，仅仅因为粮草接不上而坏掉。
3． 预留最坏储备当最坏情况发生时，要保留何种最低规模以图后计？最多要坚持多久？例如，当业务发展不顺利，团队必须暂时散去时，哪些人可以和必须留下来，以什么方式留，需要多大的成本维持最低消耗（就象人体的基础代谢）？最好能为最坏情况的出现预留资金，并建立警戒线。许多时候，我们比机会走得快，成功仅仅需要潜伏着等一等。
4． 控制前期规模即使没有人帮你控制财务，仅仅控制规模也足以节省很多的浪费。无论是人员、场地还是带宽，最好不要采取一步到位的做法。宁愿总体成本高些，也要前期成本低些和灵活些，尽可能降低前期的刚性成本和一次性投入。对于小额创业，可以测试还不充分时，尽量减慢公司化的进程。公司执照一办下来，杂事就多了，刚性费用也随之增加。
5． 发展开源副业除了个别情形，在创业前期就从主业中获得与成本一个量级的收入，可能期待过高。收入不难创造，难的是收入规模。如果要在创业前期实现具有成本抵消意义的开源，也许可以事先考虑副业养主业。我不知道有哪些创业团队会安排人手经营副业，把副业当作正事来做，如果是我，我会。
三．如何节约燃料
就我的观察，许多朋友开的是漏油的车。先别想你需要多少燃料以及可以弄到多少燃料，先想想你会浪费掉多少燃料，怎样才能避免。
1．要有人负责反对花钱
跟缺乏时间管理技能一样，许多人缺乏成本管理的技能。例如：1）低估花钱速度花钱也是长尾化的，一笔笔看起来不足道，或“非常必须”，积累起来足以让人吃惊和后悔。何况很多人刚开始正式创业时，或用别人的钱创业时，受情感因素影响，容易大手大脚。2）高估必须支出“必须”是一个相对值，是相对你的资源感受来说的，我们总是倾向于在自己资源范围内，带有投机性地提出一个勉强可以接受的必须条件。那么，假设你的资源本来就少一半？无论事情有多紧急，机会有多重要，大多数情况下，你提出的“必须”有一部分是可以取消的，有一部分是有廉价的替代路径的。有人说，任何一个企业砍掉1/3的人，仍能正常运转，花钱其实也差不多，对于创业企业尤其如此。
创业团队中如果有一个人有识别和决断力，善于从“必须”中找到“不必须”，能够识别那些“貌似”必须花、其实不花也可以的钱，特别是小钱，就可以避免大量的浪费。
2．反对一步到位的开发倾向 许多成功者取得成果的方向跟最初的规划有很大距离，因此我们很有必要经常质疑自己规划。只有不断实践和灵活的应变能够帮我们找到正确的路，在这个前提下，我们没有必要在一开始的开发中就过于定型，那可能会造成总体的巨大浪费，并损失了时间。在《C2C助学平台的讨论2》里我提到：软件架构可以分两步，一开始的是功能性的，快速实现为主，到影响做起来后，再完全重构，开始的那个可以称为原型。如果一开始就高起点，由于思路未经过实践检验，时间又拖得长，失败几率更高。真正的运作中，可能不只分两步，而是许多步的迭代。这我的观念里，这叫“成本换几率”，用综合的高成本，换取前期的低成本和总体的低错误。错误是最大的浪费。
3．减少目的不清晰的免费服务
让我们来看看互联网的免费服务，我们的很多成本正是花在了这样的服务上面。按何田的理解，网站的收益模式从本质上看有两种：1）媒体式营收以广告收入为主的网站，其免费是结构性的，类似媒体的免费发行量，它完整地提供免费服务，换取广告或类广告收入。媒体式营收的网站的收入跟有效流量是准线形相关的，因此只要成本划算，不怕拓展免费服务；只要广告转化率有保证，不怕发展流量。2）应用式或产品式营收以服务或产品收费为主的网站，其免费内容是过程性的，类似商业上的免费试用，往往是不完整的，目标是诱发深度使用需求，进而促使付费。
应用式或产品式营收的网站，以获得客户直接付费为正果，其免费服务的范围和时间是需要高度斟酌的，避免过度或形成习惯。就象新店试吃一样，免费吃饱了或吃惯了可不行。因此从一开始就应该在产品结构上、心理暗示上做好收费准备，或尽早形成服务阶梯。
4．不追求目的不清晰的的流量在《互联网创业前的思考（1）——竞争视点》中，我强调了由于潜在用户基数大，除非是极其狭窄的领域，否则取得绝对意义上的市场优势份额是不太可能的，每块海绵都在海量网民中从容吸收，割据不可避免。只取得竞争对手间的相对份额并不是很有意义，以交友站为例，相对于几千万的潜在消费者，你比对手多几十万或20%用户并不能说明什么？时间拉长了，大家规模都不小。何田认为，如果你没有把握取得足以产生压倒性影响的绝对优势份额，你就没有必要追求多一些少一些的流量，还不如把精力放在流量品质的改善及利益转化上。特别是应用式或产品式营收的网站，从行为门槛看，付费行为发生的难度较高，要想获得好的成果，需要对每一个潜在客户提供更多的触发能量。因此，也就更有必要对访客进行过滤，避免对低价值客户形成粘度，多保留和识别高价值的访客，以便针对性地以更高代价提供更好的服务和营销。在这种情况下，在人气体验有保障的前提下，网站也许应该有意识地浓缩流量
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