接班人的职业化是必然趋势
杰克·韦尔奇说：“对领导能力最后的考验就是看企业能否获得持久的成功，而这需要不断地培养接班人才能完成。”无数的事实告诉人们，接班人管理已不是可有可无，它正日益成为永续发展企业的必修课。
知名人力资源咨询机构，无论是Hay（合益）集团还是翰威特都告诉《世界经理人》，中国民营企业对于接班人管理已提上议事日程。翰威特大中华区副总裁许锋表示，企业直接要求他们提供接班人计划的咨询服务，暂时还不多，“相关服务要求，基本上都还是集中于领导力的发展方面”。而Hay（合益）集团大中华区副总裁颜蓉则认为，“通常本土企业提出来的方式比较委婉，有不少公司以做领导人发展计划为方式，开始酝酿挑选企业接班人”。她告诉记者，其中民营企业不在少数。
接班人计划，不仅仅是总裁
就像球场上每一个主力球员背后，都应该有一个替补以备不时之需，企业也是如此。不仅需要有一个替补总裁，以充当紧急情况下的接替者，完成公司管理经营过渡的平稳执行，在管理学意义上完整的企业接班人计划，应该是针对中层以上职位，例如总监以上级别，都应该有自己的潜在继任者。
许锋介绍，接班人计划有两个层面，一是寻找企业的一把手接班人，二是寻找高管团队，这两者的选拔要求和程序都不一样。无疑，一把手的接班人是最重要的，“杰克。韦尔奇花了七年时间来寻找GE的下一任CEO”。
正如德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”企业中人的因素是第一位的，而总裁的人选更是重中之重，“作为企业的领军人物，要求当然是很高的。”年轻而富有活力的中国民营企业，如何找到自己的总裁接班人，被许锋认为是一个先天的难题。
“中国民营企业，有其特殊性，因为历史机遇创造了一流的业绩，但也因为某些原因，民营企业的人才相对薄弱，缺乏与一流业绩匹配的一流人才。可以说民营企业本身就在透支智慧，创业的企业家往往是非常优秀的，但在企业内部却难找到与企业家一样卓越的人才。所以民营企业在内部选拔和培养总裁接班人上有着先天短板。”
这也是为何诸多民营企业，尤其是家族企业最后还是把接班人框定在“自己人”的重要原因。既然企业内部选拔和培养很难找到合适的，而外部空降兵也会存在种种问题，那么选择和培养自己人至少还比较放心。
颜蓉认为，家族企业和现代公司治理没有本质上的对立，关键是解决公司制度中的代理人成本问题，解决权力的划分和权力的制衡问题。代理人的成本问题是公司治理当中最核心的问题，现代企业要解决出资人和经营人之间的利益错位，家族企业在代理人问题上的成本往往比较低，“社会现实和客观导致，用家族成员的成本是最低的。”
家族企业，必须首先是现代企业
当问及颜蓉，哪些民营企业的接班人问题解决得比较好。她首先想到的就是方太。
茅氏父子将传承和企业转型同步完成，两代人共同打造出方太，被认为是国内家族企业接班的典范。以至于宁波方太的董事长茅理翔在67岁第三次创业，2012年底，他创办了家业长青接班人学院，旨在成为国内家族企业二代企业家的“黄埔军校”。“我们说的家族企业是现代家族企业。”茅理翔语气坚定地对记者说。
“从世界的规律来说，85%的企业是家族企业，绝大多数企业创始人都把企业传给自己的孩子。” 茅理翔认为，中国的职业经理人制度还不完善，待遇和体系不健全，如果是经理人来管理企业，家族也要作为董事会的角色，再聘请机构作为独立董事来强化对经营层的监督。优秀的家族企业李锦记的做法就是如此，管理层可以在全世界找最好的人才，董事局的主席、董事长，一定是家族派的代表，股东也一定是由家族成员组成。
颜蓉进而提出，从代理人成本的角度考虑，家族企业用自己人做一把手甚至更有优势，家族拥有共同的荣誉，考虑问题会比较长远，而职业经理人往往有任期，容易短视。家族成员之间往往更忠诚，人员流失也比较低。家族有自己的文化和血缘，比较稳定和具有更高的延续性。
人们通常对家族企业有所担心，颜蓉认为是基于几个考虑，“第一，家族提供的人才选择范围有限；第二，家族之间的利益有时候跟公司的利益有可能冲突；第三，家族成员在做决定的时候，感情因素比较重，这就是为什么人们特别希望规避家族的原因。”
而茅理翔所主张的“现代家族企业”显然比较好地解决了这几个问题。方太在总裁以下的高管全是非家族成员的优秀经理人。方太总裁茅忠群用儒家思想管理企业，他主张的既不是家族利益最大化，甚至不是股东利益最大化，而是股东、员工和合作方共同利益最大化。基于此，方太实行员工配股计划时，并不像一般企业只是高管持股，而且企业员工人人有份。为了淡化家族色彩，“我们引进来自500强的高级人才时，第一个淡化的就是我太太，让她退出了企业的主要经营管理”，茅理翔说。
中欧商学院教授李秀娟曾经对东南亚的家族企业做了一项统计：其中只有40%的企业能传到“富二代”，能传到“富三代”的，只有区区15%.茅理翔说，家族接班人通常成功的大约只有1/3，中国有300万家族企业，在未来五年到十年要完成交接班，如果通过家业长青学校这样的教育，能够使70%被淘汰的，变成70%成功，那么就功德无量了。
多年来，Hay（合益）集团在全球范围内研究家族企业管理，并设有相应的咨询服务部门管理（FOB，Family Owned Business），其中有一个产品就是家族企业接班人计划。颜蓉介绍，他们在为家族企业提供接班人计划服务时，会让企业从几个方面去考虑。第一，家族管理委员会明确制定接班人的选拔原则，是否向外部候选人开放还是只在家族成员中选拔。第二，要根据企业现在的发展战略及发展阶段来选择人，“打江山和守江山的人不一样，企业目前处于扩张还是保守阶段，全球化战略还是区域性收缩，不同的情况需要人不一样。第三步，要去评估现有家族成员的能力和适合度。第四，对候选人制定相应的发展和培养计划。”
当记者询问，这样的准则撇开家族企业色彩来看，是否也能通用于一般民营企业，颜蓉表示肯定。
接班人的职业化是必然趋势
1994年，36岁的吉姆·科林斯完成了他着名的.《基业长青》，“创建一家恒久的伟大公司，一个真正值得长青的基业，乃是崇高的使命。”中国民营企业还很年轻，激荡三十年可以成就经济上的奇迹，但如何在企业史和管理史上沉淀，长青不败，却仍需时间的锤炼。许锋肯定，民营接班人的职业化进程是必然的趋势，虽然艰难，“但必须要走过这个过程”，而时间，他则认为至少还需要十年。
中欧国际工商学院管理学副教授肖知兴也认为，民营企业接班人的最终解决途径就是职业化，不管是家族企业还是非家族的民营企业。非家族企业的职业化容易理解，而家族企业的职业化，肖知兴解释，就是家族内部设立“宪法”、代表大会、常委会，一些重要问题都必须在“家族宪法”中予以明确规定。事实上，一些优秀的家族企业，如李锦记和方太，其实都建立了自己的家族委员会。
肖知兴提出，目前民营企业大致分成两类：一类是价值创新型。通过寻找市场上的空间、客户的心理需求、技术上的突破，创造一些新的行业、新的产品来获取经营成功。另一种是寻租型的企业。而这种企业实际上基因里头就决定了不可能形成一个很规范的内部管理流程与架构。苏浙很多民营企业家属于价值创新型，他们盯着的都是海外市场。而内地一些地方相对较多的是寻租型民企，比如地产煤矿等资源性企业等，他们就不可能职业化。老板应该注意把自己的企业变成价值创新型企业，为引进职业经理人、企业职业化打下基础。
李锦记第四代传人，总裁李惠森则谈道，“现在很多家族企业有空降兵与家族成员之间‘不和谐’的问题，在李锦记很少有类似的问题。李锦记家族委员会的核心成员并不一定要进入董事会，我们的想法是让家族的精英分子进入董事会去影响、保持家族控股，而在管理方面则请市场上最棒的精英人才来做。”在李锦记的家族中，不会强迫孩子们必须回来接班，“如果孩子们实在不愿意回来，我们最大的底线是董事长必须是家族成员，CEO可以外聘。”
杰克·韦尔奇挑选伊梅尔特做继任者，用了将近七年的时间，而“李锦记已经在考虑19年后会发生什么，”原因是“家族宪法”中规定：家族成员年满65岁就要退休，而李惠森作为第四代传承人中最小的一位，离其退休还有19年。这或许就是这家历百年而不衰的优秀华人家族企业基业长青的最大秘诀。
在管理学意义上完整的企业接班人计划，应该是针对中层以上职位，例如总监以上级别，都应该有自己的潜在继任者。
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