企业培训：80后管理培训生的培养对策
企业培训：80后管理培训生的培养对策
话说某一家本土民营家电企业，姑且称之为Z公司吧。Z公司近几年发展不错，生意滚雪球般越来越大。企业上规模了，对人才的需求自然大增。如果全部从外采购，价格较贵财务压力大。再者，从外部市场采购的人才，整合起来不太容易，企业招来大量的空降兵从而导致新将与老兵的冲突、扯皮、内耗现象经常见诸报章杂志。综合这些因素，Z公司决定实施内部人才培养计划，为公司的业务扩张提供人才来源。
为了实施这项雄心勃勃的伟大人才工程，人力资源部给起了一个响亮的名字：龙飞凤舞人才滚动发展计划。期望通过3-5年的人才培养工程，满足企业3-5年的主管和业务骨干的人才需求。
很快，Z公司从人才市场上招聘了50名应届大学毕业生。办理好入职手续后，人力资源经理组织了一个星期的入职培训，为了显示对50名大学生的重视，Z公司组织了一个隆重的培训班开班典礼，请来了总经理压阵。在开班仪式上，总经理作了热情洋溢的鼓动发言，为广大的学子们描绘了令人向往的美妙蓝图……
一切都很顺利，培训圆满结束了，大学生们被统一安排到生产车间，进行为期六个月的基层实习锻炼，熟悉企业的产品、工艺、运作。Z公司希望通过六个月的磨练，让学生们对企业的基本运作、对产品特性有一个深入的了解，更重要的一点是，是希望透过六个月的磨练，培养他们踏实做事的品质、考察他们的素质。因为Z公司总经理深信，“天将降大任于斯人也,必先劳其筋骨,苦其心志,饿其体肤”。总经理常挂在嘴的名言是“吃得苦中苦,方为人上人”、“小事做不好，何以成大器”。
时光飞逝，转眼六个月过去了。在这六个月中，有20名新人经不起历练另谋高就了，这20名新人在度日如年的煎熬中选择了放弃；另有20名被工艺、生产、仓储部门选去做后备管理岗位了；剩余的10名也被分配到管理、技术、销售部门去了。
一晃三个月又过去了，留下来的30人又陆陆续续地走了10人；再过了半年，20人中还剩下了5人。至此，一年半的时间，50人变成了5人。“龙飞凤舞人才滚动发展计划”彻底宣告失败。从此Z公司管理人员的茶余饭后又多了一个笑料——“龙飞凤舞人才滚蛋发展计划”。呵呵，“滚动”发展计划变成了“滚蛋”发展计划……
幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。Z公司不幸在哪里呢？
在外企，“管理培训生”是个非常普遍的人才培养方式。他们有一套成熟的人才培养体系。国内本土企业，推动管理培训生还处于摸索阶段。Z公司在培养方式上犯了以下错误：
一、忽视80后的个性特征
80后大多是独生子女，生活和成长环境跟60、70年代的人完全不一样。他们对社会、对职业充满理想主义色彩。从心理特征上来看，他们自信、独立，个性张扬，自尊心强。由于多数人没有吃过苦头，他们承受压力的能力不强，容易产生挫折感，缺乏吃苦耐劳的精神。他们也因此被称之为“草莓族”——外表光鲜，但稍有压力，就不能支撑。80后追求自我，注重短期利益，比较现实：直接告诉我，负责什么工作，薪水有多少，明年我能发展到什么岗位，薪水可以涨多少，别跟我谈愿景、画蓝图，那些太遥远。
Google为什么能成为中国大学生的最佳雇主？是因为Google创造了新的企业组织文化，创造了将娱乐与工作结合在一起的组织氛围，创造了工程师可以自由自在支配时间的工作方式。原来工作可以无拘无束的，原来工作是新鲜有趣的，原来工作就是玩的心跳……Google创造的这一切迎合了新生代人的.品味和追求。
我不是要Z公司也学Google把工作场地变成游乐场，Z公司是传统的制造型企业，可以有自己的特点Z公司总经理要“降大任于斯人也”那是没问题的，但是“必先劳其筋骨、苦其心志、饿其体肤”而把学生丢进车间做六个月的流水线工人进行所谓的心智磨炼，大概是行不通的。即使学生愿意做一条能老黄牛，只怕学生们也是希望做一条快乐有趣的老黄牛。我并不反对车间实习。但是这种实践一定要有针对性和目的性。首先不是所有的岗位都要实习那么长的时间。其次，实习一定要目标清晰，希望通过实习获得什么，切忌将实习变成一种廉价的操作工人。最后，实习时一定要指派专人指导和跟进，定期做回顾和座谈，及时了解学生的学习和心理状态。80后认为人活着是为了享受生命，不是受罪的。所以，过分强调“苦难”和“折磨”，容易引起反作用。
二、没有明确的职业发展路径
Z公司先把人招进来丢进车间磨练然后再选择分配至相应的部门，这个顺序有点不对头。应该在招聘的时候双方就要协商好职业方向。民营企业的通病，就是职责不清，流程不明，管理不规范，工作缺乏计划性。80后目标感和功利意识较强，他们没有耐心在一个不确定的环境中呆下去。在一切都是不确定的环境下，刚出校门的学子们往往会有很多困惑，从而对企业没有安全感和归属感。要想做好管理培训生的培养计划，除了要尽可能提供更加规范和明确的管理环境（如工作流程、工作职责、工作标准等），还应向清晰地展示管理培训生的职业发展路径，让他们看到希望，让他们清楚如何做才可以实现职业上的提升。如某公司HR管理培训生的职业发展路径：招聘助理（1年）→基层员工招聘专员（2年）→招聘主管（3年）。
三、职前培训太简单
80后员工步入社会，对未来都带着美好的憧憬，希望能够一帆风顺地发展，但同时也往往有急于求成的心态，总是有过高的期望，并且对挫折的忍受力、承受力不足，对如何与人合作、如何与人沟通、以及责任心、照顾他人需求的等能力也明显存在不足。因此，最少一个月的入职脱岗培训是必须。通过30天的强化培训，使新人从学生转变为企业人，通过培训和岗位实习，逐渐熟悉、适应组织环境和文化，初步规划和定位自己的职业生涯和角色，以充分发挥自己的才能。培训课程应该包括企业状况、核心价值观、各部门的运作和流程、重要的人力资源政策，以及基本的工作技能如沟通、合作、职业素养、时间管理、目标管理、积极心态等等。Z公司的新人培训太过简单化，对于个性张扬的80后，思想观念的洗礼是需要较长时间的培训才有效果的。
除了要避免犯上述错误之外,以下四点也是非常重要:
一、调整眼高手低的心态
应届大学生最缺什么？是能力！能力怎样来的？是通过实践做出来的。能力获得的路径图应是：谦虚好学→获得知识→多做练习→多做得到→累积经验→得到能力→获得肯定→改变心态。80后往往不一定认识到这一点，他们误将“知识”当成是“能力”，把“知道”当成“做到”，在这种错觉中觉得自己是大材小用或是没有发挥才能的空间。每次给大学生讲课，我都反复讲到这个观念，让他们明白能力的积累是在“做事”的行动中产生的，要愿意做事情，愿意从最小的事情做起，多做事情永远不吃亏，因为能力提升了。
二、给予承担工作任务和职责的机会
新人由于没有任何的经验，不可能独立承担工作项目，能够做的大概也只有助理的辅助性工作了。三个月的岗位实践期后，应该可以分配一些职责让他逐渐承担。根据其工作的表现逐步分配职责，最终可以让他独立负责某类基层岗位的工作。这个过程应在6-12个月内培养完成。如果一年后，还没有独立的职责，仍处于“打杂”的状态，估计这个员工也是时候该离开了。主管和经理们往往担心新人把事情办砸，不愿意给予他们机会。80后们希望能快速出业绩，他们愿意尝试新事物。因此，一定要安排一些有挑战性的工作以及逐步让其独立，让其可以“我做主”。
三、别让新人闲着
有些企业把大学生招进来，就放羊吃草，由其自生自灭。或是不安排正式的岗位，让其一直熟悉情况。人若太过清闲，就会觉得无聊，人在无聊的时候就会觉得特没价值特没意义而且经常会胡思乱想。因此，一定不能让新员工闲着。刚出校门的学生大多数是满腔热血，躇踌满志想着大干一场，结果去到企业闲着，没有比这更郁闷的事情了。反之，太过忙碌也不行，那样压力太大。如果是独立承担职责的忙碌，那么忙的有成就感有价值，一般没什么问题。恐怖的是忙碌属于茫、盲、忙的状态，即不知道为什么忙，打杂类的忙，所有的事务都是上级、同事发出指令救火类的忙。这种状态的持续，对于追求自我价值感的80后来说，是不能承受的痛苦，所以员工也极有可能放弃。
四、积极引导，少打压
80后有其独特的时代个性，不能用老方法解决新问题。记得有一次在校园招聘会的现场，有一同学直接向我提问，你们公司给应届毕业生多少钱一个月？在我们过往的思维里，面试时最忌应聘者迫不及待地追问待遇是多少。我告诉他，我现在不方便回答多少薪水，因为我担心误导你。为什么呢，就如我们去买一件衣服，你一定是在了解了这件衣服的品牌、做工、材质、款式、价格之后，才会做出一个判断是否购买；同理，你也需要了解我们公司的状况、工作环境、发展机会、岗位职责、薪酬福利等综合因素后，才可以做出客观的判断，所以，只谈价格没有意义。我希望引导学生多维度地评估这个企业能给你带来什么价值。还有一次，跟企业一些高层经理聊天，说现在的年轻人不好使唤了，做什么都要先讲好条件、讲好价钱。“如果那是我儿子，我真想一个耳光扇过去”，一个高经理说。各位，如果真是他儿子，他真的会一个耳光扇过去吗？扇了才怪呢。80后不是从另外一个星球成长的，也是60后们教出来的。我们习惯了通过经济手段教育我们的孩子们：“好好读书哦，考了100分，奖励200元”。讲条件、谈价钱没有什么不好，精确定义双方的期望值，是有利于实现双赢的结果。企业的绩效管理，其核心是做到什么样的结果可以获得什么样的回报，也即是讲条件、谈价钱嘛。
管理培训生需要长期坚持做下去，才会有成效。一个经理或主管的培养，是需要好几年的历练。十年树木，百年树人就是这个意思。人才培养没有捷径，也没有统一的套路。特别对于有别于其他群体的80后，要改变我们的培养方式和用人机制，更要改为我们阅人的观念。当我们用欣赏的眼光去看待80后的种种“怪异”行为时，我们才发现80后是多么的可爱和多么的有价值。
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