中国企业缺少拥有创新经验的人才
IBM商业价值研究院3日发布了一份中国CEO调查报告，该报告称人才短缺和不利于创新的企业文化成为中国CEO面临的两个最大的内部挑战。中国企业应积极拓展创新思路。 以下为报告内容
第一部分 创新，通向价值与增长的路径
改革开放以来，中国经济发展之所以能保持良好态势，得益于政府从本国实际出发，对发展思路作出了一系列创新。这一场牵动全球五分之一人口的创新运动，波及中国社会经济的方方面面，比如，以家庭承包经营为始农村经济改革；国有企业改制，打破了“铁饭碗”；私营经济从无到有，遍地开花；政企分开，政府加强社会管理和公共服务职能……创新之策不胜枚举，创新成果处处可见――不到三十年间，中国的综合国力大幅度跃升，人民生活总体上实现了由温饱到小康的历史性跨越，中国国际影响力和民族凝聚力大大增强――以创新为内核的“改革开放”打开了中国经济、政治、文化、社会发展的崭新局面。
今天，中国的国民生产总值已经跃居世界第四，跻身全球化的竞技台。在新的发展阶段，中国政府和中国的企业需要考虑一系列新的问题：如何让中国的制造业在全球产业链上升级？中国企业在知识导向的服务经济中扮演何种角色？如何在经济持续快速发展的同时，缓解医保、环境、能源短缺和日益严重的贫富差距等问题？惟有创新！中国政府在其“十一五”计划中所显示的对于创新的关注程度表明，政府已经认识到新变革的必要性，国家领导人的在许多场合的公开讲话中也表明了这一点。
创新是一个重大而严峻的课题。在中国，政府无疑是创新的主导者，然而，在竞争激烈的市场环境当中，企业则要担当创新的主角。
无论走到地球哪个角落，都能见到“中国制造”的鞋、衬衫、打火机、玩具等等，这一度是中国人引以为豪的事。但是，中国不能满足于做“世界工厂”。当“中国制造”渐渐与低廉的价格、微薄的利润划上等号，中国企业必须考虑走创新之路，提供附加值更高的、自有品牌的产品或服务，方能够改变被动和依附的现状，逐步向全球产业价值链的高端升级，并获得较大的利润空间和更长远的生存空间。
另外，环境因素正在受到越来越多企业的重视。作为低端产品的“世界工厂”，中国付出了能源消耗过度和环境污染加重的惨痛代价。据保守估计，环境破坏的成本占到整个中国GDP的10%，而每个单位产值的能源消耗要高出世界平均值的2.4倍。如果转向以服务和知识为导向的经济结构，不但能降低对低成本劳动力的依赖，还有助于缓解工业污染和能源过度使用所带来的社会压力。这不仅仅需要政府的创新之策，更要依赖于企业的创新承诺，比如政府通过对排污企业征收“污染费”提高能源使用效率，促进环境保护；而企业积极开发并使用洁净能源，在收获经济效益的同时，也创造社会价值。
中国正站在持续发展的十字路口。在全球化竞争日益加剧的背景下，在“世界是平的”所带来的机遇中，中国企业如何直面挑战、实现突破，从优秀向卓越迈进，是各个行业的企业领袖一直在思考和探讨的问题，而创新正是使得中国企业实现突破的最佳途径。这是一场长期的较量，企业没有时间等待，它们必须从现在做起，从自己做起，通过创新赢得持续的成功。
第二部分 创新，通向价值与增长的路径
中外企业创新策略差异的主要根源在于，中国企业还处于增长和扩张的阶段，创新重点仍然停留在某项内部职能的新建或转型上。而在经济环境更为成熟的国家，企业已经跨越了这些阶段，转而追求专业化和灵活性。
对于正在严酷的市场中与微薄利润做斗争的中国企业，利用产品/服务创新，可望杀出重围，向产业链上游攀升一步。这里需要说明的是，产品/服务创新可以包含新的产品和服务、新的市场、新的渠道或交付途径。这类创新只有满足了之前未曾满足的客户和市场需求，才能创造市场价值，对业务有所助益。
调研结果表明，中外企业对产品和服务创新都非常重视，但它们的创新优先级和创新策略却不尽相同。在中国，CEO们更重视通过产品/服务创新来寻求增长机会，42%的受访CEO们正在加强对当前市场的渗透深度和广度，32%的CEO则努力进入新的区域市场（参见图4）。总之，这符合中国强劲的市场增长现状。
中国企业更倾向于改进现有产品/服务（43%）和扩展产品线（16%）。与此相对照，国际企业则倾向于推出新的产品和服务（国际为18%，中国为4%）。在销售渠道方面，国际企业较少依靠直接销售团队（中国为63%，国际为38%），而是更广泛地借助电子渠道和呼叫中心。这表明，中国企业目前更重视通过新市场和新产品实现增长，而在使用间接销售渠道方面，中国企业拥有更多的机会。
产品/服务创新赢得更大价值
前面是日益严峻的竞争，身后是利润趋薄的陷阱，中国企业正试图通过创新举措，提升自己在价值链中的地位。策略之一是在保持核心竞争能力的同时，扩展当前的产品线，并/或发现新的市场。
还有一些企业则把重点放在开拓新的渠道或者强化已有的销售网络上，这样，不论是旧产品进入新市场还是新产品打入旧市场，同样会取得快速成功。中国的CEO们认为，成功的关键在于与销售商们共创一个“双赢或多赢”的模式。一家中国消费电子企业甚至不惜优化企业内部流程以便与销售商合作，从而赢得了销售商的“芳心”。
以创新方法服务多元客户
通过创新的途径在国内外市场积极扩张，隆鑫是一个很好的例子。跨国企业也在重新考虑他们在华的扩张战略，比如以何种策略进入二、三级城市，服务于不同的细分客户群？许多企业试图凭借其全球规模和国际经验，开发低端大众市场产品，以满足内陆中小城市中的客户需求和价格承受力。例如，飞利浦公司与东软集团建立了合资企业开发中、低档医疗设备，不但满足了中国内地城市的需求，还适合西欧和南美市场的需要。
跨国公司十分重视对中国客户的认识，有的专门设置了独立的市场调研部门，以跟踪了解目标细分客户市场中的客户愿望、趋势和特征。这样，公司的研发部门可以凭借这些调研数据，不断改进现有产品，必要时也会开发新的产品。这充分表明，有时候创新来自于对本地市场的深刻了解。
以市场为导向 变研发为创新
企业的研发能力无疑是实现产品创新的关键要素。但是，发明未必造就创新。我们的研究表明，研发投入和总体股东回报之间的关系微不足道，也就是说加大研发投资并不必然会带来销售增长和利润回报。企业有必要在传统的研发职能和流程中，加入更多“市场导向”因素，并主动从企业外部寻找创新灵感。
身处高度竞争的中国市场，成功的企业必须采用响应快、效率高的产品研发流程，才能击败竞争对手。良好的产品开发流程不仅会降低开发成本，缩短开发时间，而且会充分考虑客户的反馈和要求，以保证产品的市场价值。这就意味着产品的上市时间变短，而研发的投入产出增加。所幸的是，我们看到，已经有不少中国企业在尝试加强研发和销售、营销部门之间的联系，以确保新产品的性能符合客户和市场的要求，从而提高企业的销售收入和利润。具体做法包括，在技术和营销部门之间建立人员轮岗制度，按照产品在市场中的实际表现衡量和奖励研发人员。
综上所述，中国企业正在通过产品和服务的创新，实现增长，创造更大的价值。为了做到这一点，中国企业需要加强研发管理和流程，并加深对客户需求的认识，同时，它们可以借鉴国外同行的成功经验，考虑采用电子销售渠道和呼叫中心等新途径扩大销售覆盖面，提升服务水平。
创新组合：业务模式和运营创新同样重要
我们一直认为，企业的创新不仅仅是产品/服务领域的事，它还涵盖运营体系与业务模式的创新。合适的产品或服务需要辅之以适当的业务模式和高效的运营体系，企业方能实现持续的增长。我们的看法与调研结果是一致的。在本次调研中，中外企业的CEO们都将运营创新和业务模式创新与产品/服务的创新并列为“非常重要”。
正确的业务模式日益重要
如何确定企业的核心业务？企业在价值链的占位如何？企业如何才能实现价值？通过业务模式的创新可以找到合适的答案。业务模式的创新涉及加强沟通与协作、消除冗余、提高组织效力和加强外部合作等四个方面的内容。针对全球CEO调研的财务分析表明，与产品和运营创新相比，有着优良业绩的企业加倍重视业务模式创新。
注释：受访者可以复选所有选项
资料来源：IBM中国CEO调研，IBM全球CEO调研，2006
业务模式不当，会影响产品的市场投放，制约客户的采购，并造成竞争性定价，以致最终抵消新产品的价值。
中外企业都将组织重建和战略结盟视为业务模式创新的两大利器（参见图5）。但是，中国CEO更注重组织结构变革（特别是对国营企业而言），而较少对主要战略合作伙伴采取创新措施（尽管这仍是他们的第二选择）。在业务模式创新方面，国营企业和民营企业的表现也大不相同：由于民营企业常常面临财务和人力资源不足的状况，开展战略合作有助于他们为更多的.“创新”活动筹措资金，同时降低单个企业的运营风险，进入更多市场以促进持续增长；而国营企业的创新重点则在于内部职能的改进，非核心业务的剥离和分拆，以及适当的企业治理模式。
业务模式不当，会影响产品的市场投放，制约客户的采购，并造成竞争性定价，以致最终抵消新产品的价值。
中外企业都将组织重建和战略结盟视为业务模式创新的两大利器（参见图5）。但是，中国CEO更注重组织结构变革（特别是对国营企业而言），而较少对主要战略合作伙伴采取创新措施（尽管这仍是他们的第二选择）。在业务模式创新方面，国营企业和民营企业的表现也大不相同：由于民营企业常常面临财务和人力资源不足的状况，开展战略合作有助于他们为更多的“创新”活动筹措资金，同时降低单个企业的运营风险，进入更多市场以促进持续增长；而国营企业的创新重点则在于内部职能的改进，非核心业务的剥离和分拆，以及适当的企业治理模式。
设计正确的业务模式常常涉及到艰难的决策。许多过去通过多元化投入获得迅速增长的企业，现在已决定分拆其非核心业务，向更为专业化的企业转变。
设计正确的业务模式常常涉及到艰难的决策。许多过去通过多元化投入获得迅速增长的企业，现在已决定分拆其非核心业务，向更为专业化的企业转变。
对于许多企业而言，运营创新仍是关键
运营创新意味着提高组织内各项职能与流程的效率和效力。企业的运营战略是企业变革的重要部分，它不仅影响到企业运营，而且影响到企业产品、服务和总体业务模式。对于某些行业，运营创新至关重要，正如中国一家领先的消费电子企业的CEO所言：“电子企业的成功故事也许各不相同，但电子企业中的失败都是相同的，也就是缺乏有效的运营管理，如库存和应收帐管理。”
中国的CEO们强调改进产品的上市流程，这反映出中国企业正在探索一种适合中国多样化庞大市场的销售模式，而对研发和人力资源的关注正好反映出他们当前所面临的挑战所在。国营企业和民营企业同样重视人力资源工作（比例均为33%），表明企业对人才的争夺战升级，如何招聘并保留高级人才，如何管理数目众多的员工，正在成为新的管理难题。国营企业重视核心运营的改进，使之支持组织重组并增进运营效力。民营企业努力改进研发工作，有限的研发经费促使企业采用更为创新的管理手段和流程，提高研发的产出。
运营创新的关键在于提高响应速度，并借助信息技术实现高效运营。许多中国企业已经在运营管理的不同领域引入了新的信息技术，包括实施ERP系统改善运营效率，实施内容管理系统等。
有机融合三类创新，将带来持续的竞争优势
企业的发展阶段不同，所处行业情况不同，企业对创新的侧重也不同。但只有那些把创新三个方面有机融合起来的企业，才能成功创造不会被轻易复制的竞争优势。
受访的CEO们普遍认同，确定创新的重点并非是在产品/服务创新、业务模式创新和运营创新之间选择其一，而在于确定一个恰当的三者组合。远大空调的案例充分阐释了一个企业如何运用创新组合变得与众不同。
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