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互联网产品设计师职业规划范文
其实这个话题已经在侧面写了好几篇深刻反思，用我自己几年工作实践的体会来看，性格决定了将来的发展。某些特质虽然可以掩饰，但在这之上必然不可能有大作为。
我是典型极简主义(包括沟通)，但是对事物相当有耐性的极端完美主义性格，擅长追本溯源。当我真正意识到自己性格缺陷的时候，便开始在工作中有意做取舍。很多事情不是做不了，而是成本太高，性价比又太低，找不到符合价值观的成就感。
产品经理不是唯一选择
个人认为不管软件领域还是互联网领域，产品做不好的根源，主要是缺乏Senior专业技术人员，但更重要的是业余管理人员泛滥。这也许是任何行业、技术高速发展中，不可避免的问题。
曾在产品经理的责任中提到“设计做的再好不一定能胜任产品经理，因为两者的职业素质和职责不同。”在软件领域还有个说法“国内软件做不好，是因为很多人刚在技术、业务上小有积累、小有成就，就忙不迭去做管理、开公司，觉得那才是提升。”
归根结底，前不久鲍鹏山老师点评武松的那个观点也许值得我们认真反思“中国文化中很不好的一面，就是人人都特别看重体制里面的位置，把这些东西看成是自我的最高价值。”
管理与专业是两条路
最早接触这个概念来自外企，当时觉得工程师薪水比VP高，在国内是件挺稀罕的事情。这里有篇由Sun员工创作技术人员的晋升路线，在软件技术领域具体有一定代表性。文中提到：
Individual Contributor(Professional) People Managment
Member Technical Staff (1,2,3,4)
Staff Engineer Engineering Manager 1
Senior Staff Engineer Engineering Manager 2
Distinguished Engineer (1,2,3)
Principal Engineer (1,2,3) Director
Fellow (1,2) Vice President (1,2)
严格基础训练到MTS4后开始做选择，继续做Engineer?还是换口味做Manager?基本经过之前的考验后，我们对自己都能有清醒认识。两套体系都分别有对应层级，但再往后的进阶几乎已不是技术含量问题，而是我们的天份决定能走多远，说白了就是“性格决定命运。”并且在Senior位置上退休也不是什么丢人的事情。
在一个项目中，了解到雇员也有P和M两套晋升体系，P代表Professional，M代表Managment。分别用数字代表level高低，涵盖了做设计和工程的两类技术雇员。相比Sun不够细致，但也许更适合互联网公司的高速发展。结合Sun经验，个人认为合理的产品团队组织结构如下：
sun_employee id=product_en align=center> Professional Managment
Member Design Staff (1,2,3,4)
Staff Designer Product Manager
Senior Staff Designer Senior Product Manager
Chief Designer Director
Fellow Vice President
专业管理
设计专员 (1,2,3,4)
高级设计师 产品经理
资深设计师 资深产品经理
首席设计师 产品总监
设计专家 & 研究员 产品副总裁
设计“师”不是随便说的，产品设计师里再细分职能的信息架构师、交互设计师、界面设计师、视觉设计师根据团队，以及产品要求制定。也就是个名片上的title问题，通常不建议划入组织体系。因为强大而灵活的团队中，设计师职能可能会变，而且兼多个职能也正常。
现实中最常见的问题是专业人员不服管，有两种可能：一是M的管理手段太弱，喜欢对P发号施令而无法协调，经常被顶撞;二是M的理论基础太菜，与P没有共同语言而无法沟通，经常被鄙视。要知道在团队里，只有英雄之间才可能惺惺相惜，中国传统文化更讲究“士为知己者死。”大家能在一起工作绝不仅仅是为了钱。
比较崇拜的收藏家马未都先生在访谈中提到“我不大善于跟人复杂的交往，我希望单纯，但是人对人之间一定是复杂的，人对物之间就显得简单。”我想真正的设计师听了都会很有感触，因为只有与事和物打交道，拼的才全是我们自己的能量。
挺瞧不起这个“管理是一门艺术”的说法，好像做管理是个很牛的差事似的。这不废话嘛，任何事情做到高处都是艺术，中国古代经典中类似说法多去了。真正的Professional应该懂得如何看无字书，如何弹无弦琴，理论和创新都值得一辈子去实践，积累和沉淀才是王道。
【拓展阅读】
职业规划的基本原则
1、发展与组织发展相结合原则
个人的发展和自我价值实现既需要自身条件，也需要环境条件。一方面，员工是在企业的组织环境中学习和发挥才干的，职业能力的发展和应用都离不开组织;员工必须接受组织的现实，认同组织的愿景和价值观念，并把个人的价值观念、知识和努力集中于组织的需要和发展上，否则，员工的职业生涯规划也就成为无源之水。另一方面，企业将员工的发展与自身的发展相结合，可以以此帮助员工更好的处理其职业发展和企业发展的关系，使员工能结合企业发展战略和愿景目标来规划自己的职业生涯，双赢的结果可以为企业和员工带来重大的收益。这一原则是企业导入职业生涯规划与管理的基点。
2、公平竞争原则
公平竞争原则是人格价值与人人平等的体现，是维护员工整体积极性的重要保证。企业在开展职业生涯发展工作中，例如提供岗位信息、教育培训机会和任职机会时，都应该公开条件与标准，保持高度的透明度，使每位员工都有均等的机会接受组织的职业生涯发展活动。
3、互信协作原则
协作进行原则，即职业生涯规划的各项工作，要由企业与员工双方本着相互信任的基础上共同制定、共同实施、共同参与完成。职业生涯规划应当有利于企业与员工双方，但如果缺乏沟通，就可能造成双方的不理解、不配合。因此，必须在职业生涯规划与管理战略开始前和进行中，建立相互信任的上下级关系。建立互信关系的最有效方法就是始终共同参与、共同制定、共同实施，如果不能使员工参与制定和实施其本人的职业生涯规划与管理，不能按照自己的愿望规划职业发展，这将挫伤员工积极性，企业也因没能培养出自己所期望的员工而蒙受损失。