员工为什么离职?如何降低员工的离职率?企业员工为何在3个月内或2年左右离职?欢迎大家阅读下文了解相关的原因。
入职两周离职。
说明新员工看到的实际状况(包括公司环境、入职培训、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受)与预期产生了较大差距。我们要做的是，在入职面谈时把实际情况尽可能的讲清楚，不隐瞒也不渲染，让新员工能够客观的认识他的新东家，这样就不会有巨大的心理落差，不要担心即将到手的新人不来了，该走的总是留不住;然后把入职的各个环节工作进行系统梳理，包括从招聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节，充分考虑到新人的感受和内心需求，进行系统规划和介绍，让新人感受到被尊重、被重视，让他了解他想了解的内容。
入职3个月离职，主要与工作本身有关。
有被动离职，这里只讲主动离职，说明我们的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准方面存在某些问题，需要认真审查是哪方面的原因，以便及时补救，降低在招聘环节的无效劳动。
入职6个月离职的，多半与直接上级的领导有关，即经理效应。
他能不能取得卓越成绩最大影响因素来自于他的直接上司。人力资源部门要想办法让公司的管理者们接受领导力培训，了解并掌握基本的领导力应具备的素质。管理者要了解下级的优势，并让他的优势与岗位职责匹配，为公司发挥最大效用，同时也让员工体现出了他的价值。一个优秀的管理者就是一个教练，他有义务和责任发掘潜能和优势，并培养下属，成为下属成功的重要推动力。同一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工的表现可能也截然相反，一个可能团队战斗力十足、激情四射，另一个可能会导致抱怨漫天、团队涣散、离职频发。
2年左右离职，与企业文化有关系。
一般对企业已经完全了解，各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面，甚至包括公司战略、老板的爱好。企业文化、好的公司，在招聘环节对应聘者的价值观方面会有全面考察，希望新员工能融入到公司文化中，为文化的持续优化添砖加瓦;而企业hr369.com文化不太好的公司，对应聘者的价值观要求不是太高，往往只是片面考察，希望他们进来能净化和改良文化氛围，但事与愿违：第一，他们自身的价值观取向可能就有问题或有缺陷;第二，即使他们价值观趋向都是正向的，但一个人的力量无法与长久形成的氛围相匹敌;第三，新员工入职，都在努力融入到团队，尽量表现的不那么离群，因此更容易被同化。
3-5年离职，与职业发展有关。
学习不到新知识和技能，薪酬提升空间不大，没有更多高级职位提供，此时员工最好的解决办法就是跳槽。但对企业来讲，这个阶段的员工应该价值最大，离职损失较大。因此要根据不同类型员工的需求结构不同，设计合理的职业发展通道;了解员工的心理动态，倾听他们的心声;调研职业市场供求关系，主动调整薪酬、职位设计，我们的目的是保留员工，其他的政策都可以根据情况灵活调整。
5年以上的员工，忍耐力增强。
此时离职一方面是职业厌倦导致，我们需要给予他新的职责，多一些创新类工作，来激发他们的积极性。另一方面是个人发展与企业发展速度不统一导致，谁发展的慢就成了被淘汰的对象，员工疏于学习、停滞不前，必然让企业逐渐疏远和冷落;企业发展太慢，员工的上升空间打不开，对于事业心重的员工看不到新的希望，必然会另谋高就了。
建立和谐双赢的员工关系
在当前经济全球化的发展的21世纪，员工更加受到企业的重视，残酷的商业竞争使人力资源的作用日益突出，将员工视为资本进行投资，并追求回报的最大化已成为企业的目标追求。企业注重人的需求，员工的自豪感和归属感有很大提高，人的自我价值获得了一定程度的实现。但在企业实际工作中，如何提供针对性、个性化的支持，让员工真正感觉享受到自己被老板视为资本这种“待遇”，自觉自发地充分的发挥个人潜能和主动性，以从根本上解决企业人才流失，人心涣散，效率低下等问题。我们对此从人力资源管理工作方面进行了深入广泛的探讨。
人力资源管理工作到底应该从哪里开始，通常来讲，很多人会说应该是从工作分析开始，从目前通用的人力资源工作流程来看，这样做似乎没有错误。但经过多年的观察和总结，这种单纯通过控制人力资源管理流程来改善企业员工管理的做法只能从技术上提高人力资源工作精确度，却无法从根本上解决企业与员工的对立和从属问题，员工对企业的情感往往比较淡漠，这与企业一厢情愿的期望恰恰相反。
从理论返回到人性的实际上来，从自身需求出发，我们意识到要想从根本上解决，就必须回归到员工是“人”这一根本属性上来，真正把员工当“人”看，而不是简单的将人视为资源来开发或视为资本来投资。为什么这么说呢?因为，员工本来就是“人”，人的实践本性决定了人可以通过有意识、有目的的自主创造性活动不断地进行自我否定、自我超越、自我实现，即人具有发展的本质，作为一种存在的可能性本身就孕含着丰富性和多样性，另一方面个体生命具有独特性、不可替代性及个体间的差异性，其个体情感和自身的属性会决定自己的判断和行动。所以把员工当“人”是人性化管理的根本，是对员工最大的激励和尊重，只有这样，员工的自我价值才能得到充分体现，企业对员工的培养和关心措施才能真正发挥作用。
只有认识到员工是“人”这一核心问题，并从这个角度出发开展人力工作，企业的各项管理措施才能更具针对性，员工才能真正对企业这一由人群构成的组织产生好感，员工的满意度和工作绩效才能得到切实提高，员工的忠诚度和归属感才能获得提升，员工流失率才能得到降低。于是，我们企业在基于把员工当“人”的核心基础上，在人力资源管理工作方面，为最大限度的稳定员工队伍，充分发挥员工潜能与能动性，逐步完善机制，建立健全维持良好员工关系的各种措施手段，主要表现在：
第一，建立有效的信息渠道。
及时准确的信息是企业决策的基础，是对员工关系现状和未来的发展趋势做出准确判断的根本依据。为此企业必须建立有效的信息渠道，这种渠道表现在两个方面：一是完善的人力资源信息化系统，建立了有效系统对人力资源管理工作的各业务领域进行监控，做到过程指标和结果指标并举并保证准确及时;二是非正式渠道，与员工进行不定期的访谈沟通，提取一定具备代表性的“小道消息”，关注员工思想动态，特别是那些企业内部非正式组织的领头人的动态;三是为切实建立员工关系管理工作的快速反应机制，畅通信息渠道,更好的服务于公司发展和员工需要，在全公司范围内开通了员工服务热线，集中处理有关员工各方面的需求、咨询和投诉等。
第二，员工参与管理。
首先通过员工代表大会及设立员工建议箱等方式，建立一定的组织保障，从公司治理和终极决策的角度确保员工的意见表达;其次，从事前意见征询、事中管理研讨、事后决策表决三个角度确保员工对管理举措的理解和决策参与，真正调查了解员工需求，优化和员工个体利益切实相关的流程和制度。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案的过程，参与不是员工一切说了算，不是员工的盲目抵制，是“我们”兼顾各方利益共同决策的过程。
第三，优化人力资源管理机制。
人力资源管理机制包括招聘制度、培训制度、薪酬激励制度、绩效管理制度、职业生涯规划制度，它是一个企业的人力资源管理理念的体现。首先，我们确立了清晰明确并且强有力的“是金子就让闪光”的企业人才观，重视人才，为员工发展提供广阔的发展空间与平台;其次，把员工个人利益统一到企业整体利益中去，采取设置建议奖、开发创新奖、优秀员工评比等激发员工主动性，尤其是制定了股权激励机制，体现了股东、客户、社会、管理层、普通员工等诸多利益群体的集合。
第四，慎重处理金融危机情况下的员工关系管理。
当金融危机来临的时候，很多企业将裁员或者变相裁员成为应对之策。然而，在企业发展好的时候提倡要同舟共济，一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推，这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。这就是典型的失败的裁员时的员工关系管理。裁员不是一定不行，但一定要慎重使用，因为它对企业文化的伤害是巨大的。而在我们企业里强调一个组织就是一个家，大家都是兄弟姐妹，不能让一个人落下的人情味。由经营决策者提出“不减员、不减薪、不减产”的积极激励口号，稳定了员工队伍，温暖了人心。并在当时把人员冗余和企业发展相结合，建立了和企业发展战略相一致的人力资源规划体系，完善了企业定岗定编制度。
第五，建立员工援助计划。
在员工最需要帮助的时候，企业伸出援手，会让所有的员工感觉到温暖。一是建立了援助基金，援助基金不仅来自于企业的利润，更需要来自于每一个员工的捐献，体现了员工之间的关爱;二是明确援助计划的组织保障，作为企业职责的一部分，由工会负责;三是明确了援助标准，什么事项、什么人有资格享受什么水平的援助;四是确保了援助计划实施过程的公开透明，让更多员工了解企业对员工的关爱，保证了援助计划实施过程的公平合理，真正起到了凝聚员工激励员工的目的。
第六，从长期发展出发，强化企业文化建设
。用文化去导向员工、协调员工、激励员工、约束员工、凝聚员工。构建有自身特色的企业文化，适应企业未来发展，指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理提升，这是一个企业行为规范化与员工行为职业化的过程。