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民营企业如何激励经理人

发布时间:2017-08-10编辑:lqy

  一家企业的经理人,无论是创办者的家族成员还是非家族成员,只有获得合理的待遇,才会对企业作出最大的贡献;激励机制的缺失,则可能造成优秀经理人出走,致使企业经营受到冲击。

  对职业经理人的激励,使得创维在黄宏生入狱后仍持续壮大;光明乳业的品牌危机,则可能与其高管激励方案失衡有关。针对职业经理人和家族经理人,家族企业需要不同的激励方案,对前者可采用锦标赛式薪酬设计,对后者需确保其股利与股权继承,如果家族使用信托方式持股,则需给予后者更多的薪酬回报作为弥补。

  创维的经验:

  激励经理人大有必要

  一家企业的经理人,无论是创办者的家族成员还是非家族成员,只有获得合理的待遇,才会对企业作出最大的贡献;激励机制的缺失,则可能造成优秀经理人出走,致使企业经营受到冲击。这方面,黄宏生家族控制的创维集团有过深刻的经验教训。

  被誉为“彩电业第一职业经理人”的陆强华,1996年离开上海广电股份公司加入创维后,在4年间将创维的年销售额由7亿元提升到44亿元。可惜黄宏生对员工的激励不足,有报道指,黄对陆的薪酬承诺很难兑现,这导致了陆2000年带领手下150多名销售骨干离任,投奔同行业的高路华。创维集团的营销系统遭到空前重创,2000年亏损1.26亿元。

  黄宏生痛定思痛,开始对员工加大激励,例如2002年重赏科技功臣李鸿安100万元和300万份股票期权,邀请核心高管人员进入董事会,并拿出1亿股股票期权(约占总股本的5%)分配给集团要员。到2008年,创维实现营收153.29亿港元,盈利达5.03亿港元。就算在老板出事之后(黄宏生及其弟黄培升2006年7月被香港区域法院裁定串谋盗窃及串谋诈骗等四项罪名成立,被判入狱,黄宏生至2009年7月才出狱),企业也没有崩塌甚至还在壮大,可算是创造了一个奇迹。

  黄宏生入狱后不仅没有减持创维数码(00751.HK)股权,还继续监察员工表现并进行激励,比如提出2007/2008年度节约4亿元开支,并愿意拿出其中一半奖励有功高管和员工。

  创维一例说明两件事:一是经理人得到妥善的激励,是企业成功的重要元素;二是职业经理人的主要任务是提高企业的营运效益,促使其达到未来的营运目标是激励方案的拿捏重点。

  针对职业经理人与家族经理人的不同激励方式

  一般而言,企业激励经理人的举措主要包括两种,即薪酬回报及晋升机制,二者常常相辅相成。如何恰当地使用这两种举措,则需视企业的特性及其所需的不同人才而定。比如家族企业的发展壮大,往往有赖于职业经理人与家族经理人的紧密合作,因此,企业一方面要激励职业经理人发挥营运管理的成效,另一方面要激发家族经理人延续家族企业的使命感。

  企业营运效益一般是可量度的,所以,可以用年薪、花红这类较实质的薪酬回报对职业经理人作出激励,而他们晋升的阶梯大多都离不开营运的层面,晋升路径有序而缓慢。反观家族经理人,通常是家族企业的继承人,他们晋升的速度看似较为无序且快速,例如香港的利丰集团第四代继承人冯裕钧,在入职7年内便由采购员升至执行董事,比非家族成员的晋升速度要快约20年。这看似内外不公平的晋升速度,主要在于家族经理人的任务是传承企业的特殊资产,并扮演导航、协调及监察的角色,因此,他们在特定职务上的历练便不需如职业经理人般专业。

  既然家族经理人将来是企业的一把手,而且晋升飞速,那么,职业经理人为何仍愿为家族企业效命?美国芝加哥大学的两位学者拉齐尔(Lazear)与罗森(Rosen)于1981年提出的锦标赛理论(tournament theory)可能对这个问题有启示。职业经理人在争取升迁的过程中,就好像在进行一场锦标赛。要诱使他们在攀爬至更高层级的竞赛中付出最大的努力,各层级间的薪酬应有显著的差额,特别是在最高与次高级别经理人之间。在西方的企业中,总经理(CEO)通常是经理人晋升阶梯的顶点,即锦标赛的最高位置,因此,其薪酬远超过其他级别。

  在家族企业中,董事长大多由家族成员担任,职业经理人晋升阶梯的顶点比非家族企业为低,故而,其顶点级别(总经理)的薪酬应高于非家族企业同级的水平,他们才会感受到合理的激励。例如在香港,坐和记黄埔(00013.HK)第三把交椅的霍建宁是出名的打工皇帝,其2009年以1.24亿港元高踞打工者薪酬榜首,时薪达14188港元,比起很多非家族企业的第一把交椅还要高出许多(表1)。

  需要注意的是,重赏企业内最高位置的职业经理人,并不是锦标赛式薪酬设计的目的,其真正目的是激励最高位置以下的次级经理人努力向上,因为即使他们无法晋升为企业的第一决策者,退而其次成为企业内最高的非家族经理人,回报亦非常可观。

  反观家族经理人,虽然晋升快速,但似乎在现金、花红与期权等薪酬设计上平淡无奇。这是因为,延续家族企业的使命感难以由短期的物质收入激发,确保股利所得与最终继承家族股权,是他们最直接且长期的激励。不过,如果家族使用信托方式持股,家族经理人最终也不会拥有这些股权,而只可与其他家族成员分享股利,因此,企业便需要在其他方面(例如直接的薪酬回报)对他们加大激励。

  我们研究了104家香港上市家族公司中最高报酬的家族经理人(多数是企业的主席、副主席、董事长、总经理或行政总裁)2008年的报酬总额,结果发现,如果家族使用信托方式持股,其报酬总额明显较高,中位数为601.1万港元;如果家族直接持股,其报酬总额的中位数只有413.5万港元(图1)。另外,我们比较了他们的报酬总额与公司总资产的比例、报酬总额与公司净利润的比例,其中,以信托形式持股的,比例的中位数分别是0.25%和4.07%,均高于直接持股家族的0.17%和1.5%。这些结果显示,以信托方式持股的家族经理人需要更多直接的薪酬回报,以弥补失去家族股票继承权的损失。

  光明乳业的教训:过犹不及与不公平的股权激励均不可取

  在使用薪酬回报激励经理人时,除了直接的年薪、花红、佣金外,股权或股票期权(stock options)也是企业常用的方式。唐骏在2004年由微软加盟盛大网络(SNDA.NASD)时曾表示,自己一定会在盛大工作满3年,其中很大的诱因是盛大与其订立的回报结构是薪酬再加266.1976万股盛大期权,这些期权分4年执行。到他2008年离开盛大时,这部分期权的收益达数千万美元,而盛大在唐骏的带领下亦完成了走向国际的目标。

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