关于人才发展框架的思考
领导力模型是人才评价的标准，也是人才发展的标准，因此我们希望通过集中培训、行动学习、导师制、赋予挑战性的任务、轮岗这五种方式来实现人才发展。
通过实践研究，发现轮岗是最有效的人才发展方式，当然需要考虑到个体差异，基本是上先提升个人能力，再提升组织能力，也就是成就个人、成就组织，最终实现公司的战略目标，这是我们对人才发展和组织发展思考的一个整体框架。
我们上面讲到几个内容：一个是领导力模型;二是发展的内容，包括团队的发展和个人的发展;三是发展方式在企业的具体实践和落地。
关于人才测评工具的分析
首先有了模型以后就想到人才测评，我们把测评的工具做了分析和思考。可以看到最初的笔记、占星术、面相学，经过研究发现信度都很低，而对于测评中心来说，FBEI、180或360测评，还有无领导小组讨论、个人演讲、文件筐等，这些工具的信度相对比较高。在实践过程中我们对测评工具进行了研究和对比分析，每一种测评工具都有自己的适用范围，这些工具都各有优点或不足。
在培训和发展方面360测评的效果比较好，而一旦被运用到晋升的时候会带来很多主观和个人因素，它的使用也取决于组织的文化和氛围，一定不能用于直接晋升或奖金分配。因为在企业建一个测评中心还是有相当难度的，而且企业内部有测评师，测评师的培养和成本很高，另外，必须要有大量的测评量作支撑才能保证它的水平，所以很多时候我们是用360，而更多的时候360是用于人才的培训和发展。其他的工具就不一一介绍了。
关于人才发展的内容
有了模型、有了测评中心以后，我们定会测出团队在各个维度上的表现，比如我们测50人或100人是什么情况，也很容易就知道这50人或100人能力的短板在哪里。
下一步就想发展的内容，首先我们根据整个团队的领导力测评结果，会知道在哪几个关键的领导力方面需要进行提升，领导力发展项目一般是针对中高管，所以一定要有个性化的人才发展方式，我们一般会研究个人领导力的测评结果，专业的测评师也要与他们进行访谈，正确解读测评结果，比如我们跟高级客户经理上一样的课，其实他们的能力短板是不同的，但我们习惯把他们集中起来进行同样的培训，所以在个性化的发展内容上需要进行了深入研究，同时集团人力资源部会对他们有一些访谈。
同时基于被测评的团队，我们知道它应当发展什么样的能力，针对个人能力的定位，性格测评结果可作为一个重要的参考，共同确定我们的发展内容。在领导力发展方面我们几乎研究了所有领导力的发展工具，常用的培训类发展工具，比如领导力的培训、知识技能的培训，这是用的比较多的。同时，我们知道培训的不足，就是针对一些不明显的，或者需要转变行为，这个较为困难，转变一个人的行为用培训是很困难的，所以很多时候我们希望培训能改变很多东西，但效果并不是那么理想。当然，还有第二大类经验拓展，包括角色跟拓展、岗上培训、行动学习、项目委派，这样的效果相对较好，我们做人才发展的时候应当想到这一点。另一个是反馈辅导类的，比如一对一辅导或者反馈、智慧传递，一个人很少意识到自己的问题，这个时候你给他配一个导师，前提是这个导师是他非常认可的，这样就可以通过交流或帮助指导他提升自己的沟通能力。