人的变化提出管理新需求
孙波：谈到人力资源管理的问题，我先讲一个段子：跟领导吃饭，70后是找尽机会要坐到领导旁边;80后是我爱坐哪坐哪，领导在哪里跟我没多大关系;90后是领导不坐到我旁边我就辞职，因为你不重视我。
段子虽然有失偏颇，但它也说明了一个显著变化，即企业的管理对象——人，发生了很大的变化。人的变化产生了新的管理需求。比如，原来我们是预设目标，然后激励员工去完成目标，将来就不一定是预设目标了，而是要构建一个平台，让员工在这个平台上自己产生目标、自主完成目标。继而，绩效管理的逻辑也会发生变化，过去是基于目标承诺来展开绩效管理的，现在不是基于承诺了。
苗兆光：现在是基于价值观的，就是你只要证明你穷尽了一切办法来干这个事情，企业一样认可你。
夏惊鸣 ：我认为，外部变化对企业人力资源管理的挑战，有这么三点突出表现：第一，对企业激励机制的挑战。互联网时代将是一个创业时代、一个创新的时代，因此“知本”占据更重要的地位，人才的流动性也更高，传统的激励措施可能失灵。未来如何建立“事业合伙人”机制，既能激发“知本”的激情，同时又能避免创业风险是对激励机制的挑战。
第二，对内部团队建设的挑战。即在无边界组织中，怎么样去进行组织建设、团队建设，怎样形成统一的文化等。
第三，对员工的能力要求不一样了。员工首先可能需要具备运动客户的思维和能力。其次，是对无边界组织的管理能力。再次，是运用互联网工具和手段进行管理的能力，比如说开发内部APP等。
变管控为搭建平台
孙波：刚才我说了人力资源管理的变化是从预设目标到构建自我展示的平台，那第二个变化就是企业要考虑怎么去管理员工的想法和创意，怎么样利用员工的想法、创意服务于企业发展。
第三，企业对价值观的定义和行为标准定义可能会更具包容性，能够容纳多元化。过去我们讲企业要围绕一个核心价值观，那现在当员工的想法特别多，而企业又支持这些想法的时候，企业对实施过去既定的核心价值观的要求可能就不那么高了，而是对遵循互联网时代的基本价值观要求很高，比如开放、平等、去中心化、共享等。换句话说，企业对员工多元化的价值诉求会更具包容性。
夏惊鸣：我理解，说到底就是企业要鼓励创新精神、要激发创新。互联网时代有很多创新的机会，且创新成本比较低，人员的流动性会更高。那么，在这个时代如何鼓励创新，如何形成创新组织而不是“创新个体户的集中营”或者是“创新的游兵散勇”，这是一个问题，也牵涉到组织、激励、评价等一系列管理机制制度的改变。
苗兆光：互联网时代，企业人力资源管理要有什么样的新思维?我理解，第一，要更加重视客户价值。以前我们一直谈企业的价值观是老板的价值观，其实不然。企业的价值观是以客户的价值观为取向的。老板在创业时其实是在理解了客户的价值观后，用客户的价值观来定义这个企业，否则企业就生存不下去。
在互联网时代，以客户价值来确定企业价值的要求会更强烈、更突出。比如，京东的价值观是“无理由退货”。捍卫这个价值观需要顶着巨大的内部压力，因为17%的退货率意味着毛利率下降20%，但京东坚持下来了。如果不坚持，客户可能马上就转移了。所以互联网时代，在组织和人力资源管理上首要的转变就是要极度重视客户价值。
第二，企业内部以人为中心而不是以工作为中心。原来的组织主要是分工，各司其职、各安其位，但现在因为外部的变化太大，企业要具备快速适应外部变化的分工和衔接机制，人跟人之间、岗位与岗位的衔接不能再是机械化的了。所以在360这样的互联网企业里，就是强调团队而不是强调部门，强调团队的本身其实就是在以人为中心，而不是原来的以工作为中心。
第三，企业要更加关注年轻人。看一看现在成功的互联网企业，有几个是到了40岁才创造价值的?都是在20多岁就开始了。他们脑子里没有被传统的东西束缚，很多年轻人甚至压根儿就不知道传统啥样、经典啥样。他们就直接盯准客户，客户要什么东西我给你做出来就行了，极简单。所以年轻人在这个时代里更容易在短期内得到职业生涯的提升。
第四，要以速度为中心。原来我们什么时候都是用质量、成本、交货期这三个指标来衡量组织效率，但现在外部变化要求企业在短期内作出反应、占领市场，这时候速度最重要，速度要成为企业的优先性考核指标。
■ 点评
互联网时代是人的一场革命