在民企中，很多公司根本没有一个完整的薪酬制度，工资的结构更是缺少合理性、科学性、市场性。但难道就只是企业的问题吗?有时候跟HR专业度也非常有关系。
在设计薪酬体系时，HR往往只站在自身的角度或部门的角度来考虑薪酬设计因素，却忽略组织战略与组织绩效。
薪酬的目的就是要解决内外部公平的问题，同时又要考虑到组织效益、利润等因素，钱从何来?企业的经营目标、财务来源、产品的结构。年度调薪的依据是什么?怎么调与如何落地?
所以HR伙伴们首先要了解企业经营状况与所处的发展阶段，制订与组织发展、组织绩效相吻合、相挂钩的薪酬体系。
此外，在设计薪酬体系的过程中，不光是一个设计过程，其中还牵涉一系列专业的评估、分析、计算等工具，HR不能完全依赖咨询公司。不同的岗位、不同的级别他们的薪酬结构也各不相同，物别是薪酬结构权重上尤为重要。
所以在设计薪酬体系的过程中，HR一定要亲身参与并了解足够的组织信息、岗位的特征。深入访谈不同层面的意见加以总结。善于利用科学的薪酬评估、分析的工具，剔除因个人因素所造成的不合理现象。
由于HR自身缺少各类的专业技能、相关业务部门的信息、组织战略，所以在与企业老板沟通的时候就很难与老板达成一致。因为你高度不够，深度不够，广度不够，所以往往HR提出的相关建议与方案很难得到老板的认可，更不用说去影响老板、说服老板。
总而言之，HR要想驾驭自己的专业领域，除了拥有过硬的专业知识与操作经验，还需具备对组织内各个业务流程深入了解与分析、了解组织不同阶段发展的需求、了解各个层级真实的需求能力。
笔者认为HR只有跳出自己本身的视角，用组织的眼光与业务的需求来衡量HR，我们才会发现自己的不足，找到支点，HR才能从真正意义上发挥自己的优势。