如何改变混乱的薪酬管理现状
公司的内部薪酬管理比较混乱，组织运行体系还建立在人治基础上，组织的概念没有深入人心。这也是公司由小到大必须经历的成长烦恼，原来的人从什么都做(任务量不饱满或管理幅度不大)，到现在的专业化分工(业务增长非常快)。
第一，在设计薪酬体系前，岗位梳理是前奏，但是时间有限，不可能将战略、业务运行与管理、组织和岗位设计停下来。所以，以公司为主，我们输出工具和模板，通过培训的方式，梳理了公司现有各岗位的职责。
第二，为衡量各类人员的价值贡献，进行岗位价值评估。
第三，通过外部数据调查，寻找基准线设计薪点表。
第四，针对各类人员确定薪酬管理模式和制度，争取成功落地。
(一)工作分析
如果公司基础薄弱，不具备岗位评估的基础，就要帮助公司梳理岗位和职责。最快的方法是按照部门职能与部门内外员工岗位进行角色匹配，当然角色匹配的过程也是责权匹配的过程，是部门职能最终落地的过程。到底谁是负责?谁检查监督?谁是执行或协助的角色呢?话说回来，职能由何而来?如果部门职能混乱就要向上梳理，从企业的战略方向、价值链、企业经营思路、部门整合等角度确定部门的一级职能，之后逐级分解才是正道。简而言之，就是明晰大流程、小流程再到小程序的过程，交织成管理和责权的网。
(二)评估岗位价值
岗位价值评估的方法很多，比如，IPE、海氏三要素评估法、28因素法等，无论哪种方法，都有其局限性。比如，某评估方法在适应某类岗位方面可能存在信度和效度较低的问题。但是，不用一种方法就会出现后续评估结果对接困难的问题。所以，相比较而言，还是用一种经过多次测试，信度、效度稳定的方法比较妥当，只要尽量选择适合公司的规模、职类、职种的方法，并进行修订、改进以达到适合公司应用的目的即可。
评估人员要清楚被评价岗位的工作内容及要求，可以选择高管层、中层经理和一些核心骨干员工，人员数量在20人左右适宜。有的公司还需要普通员工参与评价，主要是出于民主决策的需要，但是他们对很多岗位的工作内容并不熟悉，评价效度会降低，我不建议这么做。如果告诉的岗位偏少，可以全部参评;如果岗位很多，就要选择基准岗位，基准岗位只要是员工人数要么最多、要么非常重要、要么是公司独有的岗位即可。总体上要做到覆盖均匀，涉及各部门各层级人员。
(三)设计薪点表
薪点表设计要使公司内部评价等级和外部市场薪酬数据有效对接，以数字化的形式实现内部公平性和外部竞争性的平衡。要逐个岗位调查外部市场的薪酬数据，从而选择合适的薪酬基点进行数据拟合，并根据公司付酬策略进行调整。薪点表仅仅是一个工具，规定了员工薪级内的提升空间。根据企业管理实际状况，单纯的岗位工资制已经不适用于各类人群的有效激励，毕竟高等级岗位是有限的。
例如，研发类人员，研发水平高不一定担当管理岗位。但是，他们的薪酬有可能要突破薪级的最高限，必须打开薪酬空间，需要通过职业发展通道设计予以解决，使每个序列员工都能和任职资格要求匹配起来。不同任职等级的员工位于不同的薪级，有的高级专业人才可以获得相当于副总薪酬水平的待遇。企业需要各方面的人才，不仅是管理者，还需要技术专家、职能专家等。当然，如果各方面都要精英，一是公司的人力成本受不了;二是没必要，钱要花在刀刃上。
(四)制定薪酬管理方案
各序列员工的薪酬管理思路不尽相同，我认为，还是从薪酬的付薪方式上思考，花同样的钱，达到最优的激励效果。员工不仅患寡，还患不均，这就要求公司要找准外部竞争性与内部公平性的平衡点。
1.年薪制员工
公司内采用年薪制的员工包括高管、事业部总监、办事处主任。但是，所谓的年薪有些混乱，高管的年薪有规定，比较正规。事业部总监、办事处主任的年薪不正规，经常采取各种方式谋取报酬，比如，提成、报销和各种灰色收入，严重影响了整个体系的运行质量，导致核心人员士气低落。
通过双方多次沟通，公司高管的薪酬结构采用固定年薪、浮动年薪和超额年薪组合的方式。固定年薪满足高管的基本生活。浮动年薪年底兑现，完成多少目标任务可以设置。当然，也可以设定半年目标，半年发放一部分浮动年薪。超额年薪要看超额部分高出目标多少，设定一个更高的提成比率即可，相对比较简单。
事业部总监和办事处主任两条线构成了公司业务组织的矩阵式结构，办事处主任统领各事业部的行业销售员，他并不是扮演简单的地方行政角色，而是出色的业务高手。据此看来，事业部总监仅仅是培养和指导区域的行业销售员，并适时参与区域行业大客户营销，与一线业务拓展稍微远了一些。所以，事业部总监的薪酬结构设计为年薪制，按照各行业的全国实际任务完成情况获得具体的浮动年薪、超额年薪。
办事处主任的薪酬收入应该与区域业务目标整体完成情况、市场占有率、人均产出、费用控制等方面挂钩。他相当于地方诸侯，自负盈亏的实体。在这种布局下，销售组织会出现事业部总监和办事处主任业务交叉的问题，办事处主任主要完成区域销售任务目标，而事业部总监主要完成全国行业销售任务目标。办事处主任由于处于业务拓展的前沿，还可以加入业绩奖金要素，以便提高他的积极性。奖金与阶段性任务目标完成情况挂钩，不采取每单提成的方式。
从岗位评估角度讲，事业部总监薪级远高于办事处主任，两者定位有所不同。一方面，事业部总监不仅是业绩高手，还是管理的佼佼者，能够在大客户营销方面有所作为。另一方面，公司也希望通过事业部总监把大客户纳入公司层面统一管理，降低经营风险。当然，公司的想法固然很好，但是出于自保，办事处主任势必与事业部总监博弈，维护自身利益，公司在品牌化阶段需要做好平衡。
2.月薪制员工
公司采用月薪制的员工包括职能管理类员工、研发类员工、销售类员工等。
针对职能管理类员工，岗位工资和绩效工资组合的模式是最常见的薪酬结构，普通员工与管理员工要有区别，责任大小不同，风险也要有所区别。
针对研发类员工，公司需要通过项目评审确定项目难度系数，由项目奖金基数、项目难度系数、实际项目完成绩效系数、调节系数等确定项目总奖金包，实际发放根据项目角色分配。对于操作类员工，采取计时或计件工资。
针对销售类员工，薪酬设计非常简单，但是遇到实际问题时很复杂，涉及薪酬管理理念的问题。总部是管理每一个人，还是管理到二级单位，再进行二次分配?本质上两种方法都可以，考虑到公司规模逐渐扩大，以及销售管理人员管理能力急需提高，二次分配的方式在办事处比较妥当。
接下来，又会涉及几个问题，一是办事处工资总额包怎么计算?二是办事处内部薪酬管理模式是什么?总额包可以依照往年的薪酬数据估算，因为业绩的不确定性，所以要随时监控和调整。办事处内部，主任有业绩年薪，与相应的指标挂钩，年底奖金需要与员工切分，公司根据实际情况确定比例，办事处主任与销售人员的薪酬混在一起分配有很多弊端，容易使办事处主任变相“压榨”员工。所以，有必要单独设计办事处主任的薪酬指标，与销售人员区分开。这样可以使办事处主任抓好人均产出，提高销售人员的工作效率，提升自己的管理水平。在年终，公司可以对部分业绩表现良好的办事处主任发放额外的奖金，这部分奖金需要总部支付，不挤占办事处奖金池。
针对后勤服务类人员，主要包括保洁、保安和其他外包公司派驻员工，可以给予市场定价工资，不纳入公司整体的薪酬管理体系。
人力资源管理是企业管理的一部分，在企业中的作用和地位越来越明显，需要从业者理解人性，不是简单的薪酬理论或设计方法就可以套用的。企业的实际情况时时在变，然而，不变的是寻找更好的解决思路和提供最有价值的方案。
摘自《我的人力资源咨询笔记》张伟 著