我服务的企业是一家国有控股企业，以环保型中央空调设备研发、生产、工程承包、安装为主营业务，公司经过多年的发展已经成为一家集团化企业，下设技术部、人力资源部、工程部、营销部等若干专业职能部门及设备生产公司、设备安装公司、工程施工公司等十余家分公司。
随着企业规模的不断扩大，员工数量逐年递增，原有的薪酬体系已经不能满足企业高速成长阶段的需求，员工积极性、主动性、满意度受到很大影响，离职率有上升趋势，故公司董事会开始着手进行薪酬体系的重新设计与规划，首先是要对工程分公司原有薪酬分配办法进行调整，总体要求是员工个人收入一定要与分公司的总体工作量密切结合，充分体现多劳多得、个人利益与集体利益的有机结合。人力资源部首当其冲的成为该任务的不二负责人。最初接手这个任务的时候我也是刚来公司不久，对企业内部运作流程、业务经营特点不是非常熟悉，但凭借多年HR的工作经验，特别是一直以来在生产制造类企业的薪酬设计与改革经验，认为应该不会非常地困难，于是信心百倍的奔赴工程分公司做初期调研，然而经过多日的调研走访后发现，该公司的薪酬设计的确存在很多难点：
首先，工程公司不是独立注册的法人机构，不进行独立经营核算，集团每月只是由经营管理部对其核算工程总量，且工程量以当月掘进尺多少米表征。
其次，工程公司员工组成以工地钻机的施工操作人员为主，大约占总人数的90%以上，此类人员大都为农民工，流动性较大，由于工程工期的不确定性又需要一个相对稳定的施工队伍；公司办公室人员除经理、副经理外，主要是项目经理、统计员、仓管员、司机等岗位，以老员工居多且人员稳定性较好。
再次，工程公司的主要业务是地质钻探，因地源热泵式中央空调对地质钻孔的要求很高，故钻孔质量、数量、时间、成本、安全等方面直接影响了整个项目的经营收益，同时每月的掘进尺数量受多种因素的影响，如地质复杂程度、气候因素、设备因素、工程发包方因素等，很难有一个合理、准确的估算值。
基于上述原因，前期试验了多种薪酬设计方法，并根据工程公司上一年度的薪酬总值进行了大量的试算，但都不能满足董事会提出的要求。如最初采用了岗位-技能工资制，将现有人员按照岗位分成了4个职级，每个职级又分了若干个等级，以此区别各个岗位的价值量与在岗人员的能力差异，把每月的掘进尺作为奖金计算的依据，但薪酬总量分配上明显不合理，一线施工人员的工资大幅度降低。
此后又采用了掘进尺单位提成的办法，我总结为米含量工资制，简单说就是把每米掘进尺根据钻探的难易程度定出一定的成本价格，如一般地层为4元/米，岩石层为6.5元/米，鹅卵石地层为8元/米等，办公室人员一律按照1元/米计算，然后再根据岗位的不同，对各个层级上的人员赋予一定的比例系数，如总经理系数是1.3，项目经理为1.5，钻机机长为1.6，普通钻工为1.0等，用此方法根据上一年度单月掘进尺数据核算，发现工资总额过大且波动难于控制，员工每月收入起伏过大，最大单月涨跌幅度竟然达到了350%以上，不利于体现薪酬的保健作用。
最终在深入思考后重新调整了薪酬设计的思路，参照了大多数全员营销企业的薪酬设计方法，对办公室人员采用了薪点值计薪法，所谓薪点值计薪无非是利用以下三个数学公式将企业整体经营效益直接反映到个人薪酬上，同时辅以其他薪资福利，增加了薪酬的激励作用：
传统薪点值计薪的计算公式：
薪酬总额=销售额×薪酬占销售额的比例；
薪点值=薪酬总额÷员工薪点总数；
员工月薪点工资额=员工薪点数×薪点值；
由于工程公司没有销售额这一变量，故将每月掘进尺数量作为销售额对待，同时，薪酬占销售额的比例我定义为每米的成本价格，依然按照钻探的难易程度确定，从而明确了薪酬的总额。员工薪点数在设计上借鉴了岗位-技能工资制的办法，把各个管理层级和岗位上划定了一个薪点值空间，如总经理为90-110点，项目经理为70-90等，工程公司经理可根据每个员工的能力自主确定其薪点值，由于办公室人员的相对稳定，故薪点值总数每月变动不大，令外，此种设计的好处在于：出于自身利益的考虑，员工队伍不会盲目增加，增加人员数量必然增大了薪点值总数，那每个人的收入必然会减少，从而也起到了提高员工工作效率、有效控制人力成本的作用。
对于钻机操作人员，采用了基本工资加米含量工资结合的方式，基本工资主要考虑到稳定员工队伍的需求，同时降低了米含量工资的成本价格，且在具体分配上进行了调整，计算办法为：钻机操作人员月度薪酬=基本工资+(当月进尺×成本价格)÷钻机人数÷岗位系数和×岗位系数
通过上述办法经过试算取得了较为理想的效果，不仅薪酬总额和增量得到了有效控制，降低了工程成本，同时薪酬分配上更加趋于合理，目前此薪酬分配办法已经开始使用并将逐步显现其效果。