全球化的薪酬策略
目前，已经有很多中国企业把业务覆盖到了全球，但它们在不同地方的政策其实是独立且分散的，是一种反应型的策略，下一步需要整合。这并不是为了统一而统一，企业需要在整合的基础上建立起既有一定统一性，又适应不同的商业环境的策略，在薪酬上尤其如此。
2007年的美世全球调研发现，企业在全球范围内面临着相似挑战（图表5）。比如怎么确保真正按绩效付薪，这已不光是一个跨文化的问题，很大程度上对企业的经营和生存都非常重要。在这次全球金融危机中暴露出来很多问题，其实都是从分配的角度揭示了管理上的问题。大多数投行是以交易额而不是以利润作为具体分配的基数，所以会促使员工不断的做交易，激发了很多冒险行为。
同时，不同地区的发展趋势和成熟程度不一样。在亚太区，由于市场发展非常不平衡，成熟度不高，所以企业如何获得有效的外部市场信息还是一个问题。而这个问题在薪酬和劳动力市场变化不是那么剧烈的欧洲和北美市场，已经不那么棘手了。
因此，当我们考虑全球化薪酬策略的时候，会遇到一个典型问题，即如何处理全球的统一性和本地市场的独特性之间的关系。这在很多欧美成熟公司全球化过程当中表现非常明显。某种程度上说，全球化和本土化之间存在尖锐的对立。从全球的角度，企业往往考虑的是管理的有效性和风险控制，如何提升财务有效性，如何加大内部资源利用，如何建立好的全球品牌；但往往对于一个单一市场来说，企业看重的是业务发展的有效性，即能否赢利，能否高速发展。但无论是从全球化还是本土化的角度来看，企业都需要从雇主和雇员的角度以及成本的角度来看薪酬策略是否合适。
一些外资企业在中国的适应过程可以很好说明上述问题。最早在进入中国时，由于中国的市场前景非常好，自己的规模又不是很大，而中国当时相应的劳动力价格水平非常低，所以跨国公司基本上采取放任自流、跟随本地市场的策略。但根据美世的调研，过去十几年时间里跨国公司在中国内地的平均劳动力价格水平大概成长了两到三倍，这也使得中国内地外企超过台湾劳动力价格，直追新加坡了，但生产力水平并没有跟上。从近年来的跨国公司策略来看，它们原来分散式的薪酬管理逐渐收回到亚太区或者全球层面，这就需要平衡全球策略和本地市场策略之间的关系。中国企业的后发优势可以让我们借鉴跨国公司发展历程，更好的做一些前期思考和战略准备。
总结美世的咨询经验，成功的全球化薪酬策略应平衡企业、员工和成本三个视角。首先是管理需求，即确保员工拥有适合业务成功的知识、能力、行为模式及绩效的薪酬计划；其次是员工需求，即作为强有力的价值主张的一部分，便于理解、获得并区别与其他雇主的薪酬计划；第三是股东需求，即可负担、可持续并不与其他营利性投资相冲突的薪酬成本。
具体而言，从企业视角遇到的最大挑战是如何平衡不同类型员工的薪酬福利。我们在全球化视野下把员工分成四个类型，包括本地员工、海外派遣员工、当地雇佣外籍员工和没有特别地域特点的全球流动员工。他们对薪酬福利的需求不一样。一个很重要的问题是，在目前全球社会经济背景下，劳动力属于相对不同的市场，企业内部做同样工作的员工由于来源不同，薪酬福利架构也可能完全不一样。这并不合理，却是社会经济发展和管理演化过程中不可避免的现象。也许有人会说，把薪酬设到一个非常高的水平可以解决这个问题。但即使像麦肯锡这样公认的高薪公司，合伙人层次有三级薪酬，初级合伙人还是市场导向，中级的差距已逐渐缩小，只有到高级合伙人才是全球统一标准。从全球的角度，对不同类别来自不同地区的员工，公司总会要考虑他的投入产出比的问题，不可能用统一简单的方式来处理劳动力价格问题。