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五步构建优秀的人才战略

发布时间:2017-08-18编辑:晓玲

  引导语:人才战略是国家为实现经济和社会发展目标,把人才作为一种战略资源,人才战略是对未来的思考,着重研究人才对推动企业可持续发展、长远发展的作用。

  五步构建优秀的人才战略

  第一步:企业文化

  企业文化是人才战略的导向,为人才发展奠定了一个正向的基调,它是企业的价值观和员工的行为规范,是组织能产生什么样的氛围的基础,同时也是企业员工和企业使用资源的标准。忻榕认为,好的企业文化应该满足两个方面的要求:它对内要形成凝聚力,保证各个机制、流程和制度的稳定性;对外要产生适应性,使企业能够灵活应对客户和市场的需求。好的企业文化有四个作用:使员工产生使命感、对市场充分适应、使员工参与度提高和产生杠杆作用。

  忻榕强调,企业应该用自己的文化去吸引人才,并雇用认同自己文化的人才。员工入职后,企业还要进一步强化他们对自己文化的认同。只有这样,企业才能使员工有归属感,从而赢得他们的忠诚。企业可以运用故事、惯例、实物象征、语言等手段,通过招聘选拔培训发展、绩效管理、领导表率等方式,将自己的价值观传递给员工。

  第二步:团队建设

  忻榕指出,团队建设是人才战略的关键,因为它直接作用于人才战略的核心要素——人。团队建设包括人才的规划、挑选和培育三个方面。人才的规划首先要着眼于企业的目标:企业需要怎样的人才?需要他们创造怎样的业绩?因此,对人才进行评估是首要任务。

  在招聘之前,企业要建立岗位模型,而且不同岗位对技能的要求各不相同。不过,总体而言,岗位模型应该包括员工的专业知识和技能、管理知识和核心能力、价值观、行为特质等要素。员工的专业知识和技能,以及管理知识和核心能力,都是相对容易观察和测评的。而员工的价值观和行为特质则是看不见的,在招聘和甄选员工时,可以用结构化行为面试和其他工具加以测评。对于人才测评中最难测度的人员潜力,要注意从三方面加以考量:学习能力、进取心和能力的容量。

  第三步:知识共享

  知识共享是人才战略的助推器,它不仅将员工的个体知识汇集成组织知识,并沉淀为组织能力提升的基础;而且促进了员工之间的交流,提高了员工的个人绩效。忻榕认为,知识共享需要考虑知识源泉、信息系统、分享渠道这三个环节。由此展开一系列的知识共享活动:收集各类显性知识,寻求可传播的知识载体;挖掘员工中的隐性知识,并通过各种方式将其显性化,形成显性知识;通过各种平台和途径,实现以上各类显性知识在员工之间的共享。

  企业只有建立相应的激励机制,才能保护知识拥有者的合理利益,激发他们分享知识的愿望,最终实现知识的转化和共享。首先,企业可以结合绩效管理,建立知识贡献率考评指标,使知识共享者获得应得的利益;作为补充,企业可以通过多种方式引导员工进行知识共享,使每个人都体会到知识共享对工作提升的效果和价值。

  第四步:绩效管理

  当一个企业资源有限的时候,应该如何把握人才战略的重点?忻榕给出的建议是,不妨把有限的资源集中投入到招聘任用和绩效激励方面。说到绩效管理,其考评体系至少应包括业绩目标、员工的核心胜任力、专业能力和潜力等四个层面。

  通过对员工不同层面的考评,组织可以决定要给予员工什么帮助,如何为他们提供有效的培训发展机会和平台。当然,考评结果同时也成为员工激励的重要依据。不过,在员工激励机制上,组织首先应该转变观念的是,不要站在管理者的角度去想要给员工什么,而是应该思考员工的需求是什么,组织怎样满足员工的需求。

  第五步:组织发展

  忻榕建议,在考虑企业组织发展时,首先对组织进行一个诊断,考察组织的架构是否和战略相匹配;其次,企业要确保在这样的组织架构当中,员工的协调、合作如何是有效的;最后,企业应密切关注领导力的发展和提升,每年进行高层主管的领导力的盘点,从而更好的培养他们,让他们为企业作出更多的贡献。

  对于领导力的发展,企业的人力资源部门必须做好继任计划。针对不同岗位,企业可以分出准备就绪、一两年就绪和两年以上有待考察的人。关键岗位最起码要有一个准备就绪的继任者。所以,人才储备同资金、设备和技术的储备一样重要。在对员工,尤其是核心和高潜力员工进行分类之后,企业要建立人才发展计划和人才档案。短期来看,人才档案可以作为继任和发展计划的工具,使领导者可以有效地进行职业生涯和人才发展规划,做组织盘点和人才校准。长远来看,人才档案将成为企业的内部简历库。这是保证企业可持续发展,使企业长期立于不败之地的关键。

  【拓展知识】

  安保险的人才战略,名才财三赢

  中国老百姓对于那些能让蓝眼睛、黄头发的外国人为自己打工的人总是佩服三分的,海尔的张瑞敏就属于最为洞悉国人心态的企业家之一,所以在美国建厂,还把美国工人拉来青岛培训,虽然美国工人的劳动力成本比我国的高出十几倍都不止,但能让顾客对企业的品牌产生崇拜,让政府知道企业又为国争光了,这点钱化得很值得。何况以后海尔还可以在美国上市,直接引进国外投资。马总与张瑞敏属于一个数量级的,都琢磨透人心了。“马总认为他们对公司将要做出的贡献远远超过他们得到的薪资”,应该说一点不假,而且平安保险是名、人、财三赢。

  第一,名:现在大家都知道平安保险公司最早在同行中引进海外高级管理人才,组建了一支保险产品研究设计、投资理财管理的高水准专业队伍。有了这些专家丰富的管理经验和较高的专业水平作支撑,平安保险公司近几年在业务、产品、服务等方面取得了快速发展,同时公司的发展后劲十足。马明哲在谈到引进海外人才时说:“河上有桥,就不必再摸着石头过河。我们起步较晚,起点低,如果已经有桥,那么我们付一点过桥费就可过河,这样即节省了时间,又避免了风险。”(连平安的业务员向我推销保险时都拿出“洋”高管的介绍,特别把朱总理与斯蒂芬.迈尔亲切握手的照片指给我看,不过我想到将付出的保费中将有很大一部分要支撑“洋”高管的薪酬,心理有点不平衡,最后还是没有买。不过我相信别人会大力购买的。)

  第二:人:目前平安有着资深行业背景的海外员工担任中高层管理者已达26人,覆盖了平安保险公司财务、精算、IT、培训、投资、营销等多个部门,并从开始的顾问型全部转到了实质管理岗位。据介绍,平安保险公司每年约有20位左右的优秀部门经理或省级分公司负责人被派往美、英、日等保险业发达的国家进行短期强化训练;派负责新产品开发、投资技能等方面的专业技术人才出国进修。同时把引进与培训相结合,每年的培训费用占公司年收入总额的6.9%,公司已确定投资3亿元建设平安金融学校。

  第三:财:有了名(品牌)和人(人才),还用发愁财不来吗?经验告诉我们,注意对人才投入的企业一般效益都会好,更有实力去得到更多人才。不重视人才投入的企业则走入恶性循环。不由想起东方电子的老总隋元柏,他在十几年前创业的时候,先从银行贷款然后把隔壁企业的技术人才挖来。正是有了这样的气魄,东方电子果然发了(当然东方电子现在处于困难时期,但巨人集团的史玉柱遇到困难更大,因为有一批人铁了心跟着他,巨人现在不是又起来了吗?归根到底,还是人)。

  总之,有思路,才会有出路。面对入世新的游戏,先抢人(当然要是人才),总归没错的。

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