领导者的人才管理艺术

发布时间:2017-07-23 编辑:1035

  知人善任:领导者的人才管理艺术

  领导者的用人艺术,具体来说,可以分为择人艺术和人才管理两个方面,也就是“知人善任”了。要“知人”,首先要对所需、所用之人有一个较全面的了解。在“知人”的基础上才有可能“择”合适的人才,在某种程度上讲,“知人”即为“择人”了,因而“知人”就成为领导者用人的第一要素与前提。

  当然,“知人”识才是为了“善任”,通过“善任”人才来获得企业持续的竞争力才是用人艺术最终落脚点。要用好人才,就必须“择人任势”。

  “知人” — 领导者的择人艺术

  管理学家汤姆·彼得斯曾说过:企业或事业唯一真正的资源是人,管理就是充分开发人力资源以做好工作。既然人才资源是如此之重要,那么作为一个领导者就必须有择人艺术。如何能在有效地“知人”并“择人”,笔者认为至少有两点是领导者应该掌握的。

  首先,领导者可以不知道下属的短处,但不能不知道他的长处。只关注人才的短处,是很难发现企业所需的合适人才的,正所谓“尺有所短,寸有所长”也即这个道理了,一个人即使是“寸”也有“所长”的一面,领导者必须将其发掘出来并加上合理的运用,才算是艺术地“知人”和“择人”。

  其次,伯乐虽然在“择人”的方面有很重要的作用,但毕竟个人精力有限,伯乐再尽心尽力,其相中的人也是有限的。因此,企业更需要的是制定出人才的机制。

  管理大师、GE前CEO韦尔奇对择人艺术也有其独特的见解。他认为,挑选最好的人才是领导者最重要的职责,领导者的工作,就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。韦尔奇提出了著名的“活力曲线”:一个组织中,必有20%的人是最好的,70%的人是中间状态的,10%的人是最差的。

  这是一个动态的曲线,即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。一个合格的领导者,必须随时掌握那 20%的动向,并制定相应的机制在70%的“中间者”中发掘出有特长的人才,从而使20%的优秀者不断地得以补充与更新。可见,韦尔奇在择人艺术方面更为注重在制度的保证下,从公司内部发现优秀的员工。

  (一)识人先识己

  1、克服求同弃异的排他心理

  有这种心理,只喜欢与自己兴趣爱好,志向相同的人,无形之中,在对待人才的使用上,给领导者自己拟下一个圈子,这样既阻碍自己的视野,同时容易形成一切以领导者兴趣,爱好为主,以工作为人人的现象,不利于领导者的工作的顺利开展。

  2、要克服狭隘的嫉妒心理

  害怕“功高震主”,对有才能的人见贤思妒,视而不见,这是领导者对自己驾驭能力信心不足的一种表现,一方面不利于领导者自己能力的提高,另一方面不能人尽其用。

  3、工作出发,增加相容性,贵和不贵同

  收集人才一切应从工作的角度出发,由于各人水平,阅历年龄所教育程度不同等原因,其性格、爱好,看问题的角度及工作方式、方法等均会多样性,在这一点上,领导者应有宽广的胸怀和客观的态度,只要在原则问题上,工作目标上一致,就不应排斥对人才的使用。

  (二)识人要识心

  事物是旁观者“堡垒是从内部攻破的”考核领导者事业的成败,首先用事实来检查他所用之人是唯贤、唯亲,是人才、奴才,还是庸才,就可以推断领导者的贤或愚,或别有所投,善于选贤任能,为人才登上最能发挥作用的岗位,这才是一个领导人应有的气魄和品质,也最衡量领导者一个重要标志。

  在人才选拔上任人唯贤。无论是古代还是现代,无论是东方还是西方国家,都有过行政组织领导者任人唯亲,导致行政组织内部近亲繁殖,帮派林立,最终导致行政系统内部严重危机以致灭户的结果。因此作为一个现代科学的领导者,必须弃私心,惜才爱才“亲贤臣而远小人”唯才是举,选择出最优最佳的人才,使下属的作用发挥更充分。

  (三)识人要领

  事在人为:做事之前要先读懂人

  成大事者先识人;人际交往先读人;努力摘掉有色眼镜;见树木更要见森林。

  人为主:从第一印象看人;从笑容来断定你的心;以发型来判断对方;从帽子的选择上来判断他人;由眼镜观察对方;从领带断定对方的生格。

  相由心生:从性格上洞察人心

  “善任” — 领导者的人才管理艺术

  天下无无用之才

  (一) 要有正确态度

  作为一个优秀的领导者,用人所长应做到:

  1.善于发现,不能“一叶障目”

  一个下属可能有许多缺点,但有一项优势,而且适应工作的一方面,领导者应当善于利用下属的优势,并创造机会使其充分发挥,以弥补其它方面的不足。

  2.善于运用,充分发挥人才特点

  每个人在社会中生活都需要有一个最佳位置,但往往不能一发到位,这就需要领导者帮助他们找到最佳位置,美国心理学家研究表明,个性与成就的关系大于智力与成就的关系,根据个性特点,人才可分为以下几种:

  第一种是意志型人才,主要表现为目标明确,在追求既定目标时,坚定果断,知难而止,能排除困难完成任务,但这种人才较主观、固执;

  第二种是情绪型人才,平易近人,适应性强,自尊心强,但不够冷静,易冲动;

  第三种是理智型人才,遇事冷静能控制自己的行为,但不易为人了解;

  第四种人是外向型人才,情感外露,容易与人所知,但思想不够深刻;

  第五种人是内向型人才,处事稳重,不善表达;

  第六种是顺从型人才,主要表现为性格温和,容易接受上级回来的意见和建议,群众关系好,但没有主见,决断能力差;

  第七种为开放型人才,主要表现为思想开阔,创新意识强,有开拓性,但勇往直前,对不同的人才要采取不同的方法,发挥人才的长处,克服人才的短处,应该据不同人的特点,配备不同的工作岗位,不断提高,人才使用效益。

  另外,在人才的配备上,要依据人的不同特性,合理配备,这样才能做到人尽其用,用其所长,达到最佳组合,要根据不同职能要求,安排不同类型的人才,同时,不同个性的人才根据个性的弱点配备能克服这种弱点的搭当,真正做到优势互补,同时能把个性特点对组织的损害程度降低,真正做到避其所短,扬其所长。

  近代诗人龚自珍有诗云:“我劝天公重抖,不拘一格降人才。”如果领导者用人拘于一格,老天“不拘一格降人才”又有什么用?因此,人才管理艺术是领导者择人艺术的自然过渡,也是人才真正发挥作用的重要保证。那么,领导者如何才能做到“善任”人才,也即如何实行有效的人才管理呢?

  (1)领导者须“人尽其才”

  对于人才管理,现代领导者首先必须做到“人尽其才,物尽其用”,要对人才有合理分配和调度艺术。面对更复杂化的环境,领导者只有广泛地汇集各方面的人才才是制胜之道。正所谓“集合众智,无往不利”,这是日本著名的松下集团老板松下幸之助先生的至理名言。一个人的才干再高,也是有限的,且往往是长于某一方面的偏才。

  那么,如何才能做到“人尽其才”呢?

  首先要求领导者要不搞集权,敢于知人善任,放手管理,领导者需要有博大胸怀和谋略家的远见卓识。

  其次,建立科学的人才管理机制,为人才管理提供规范化、制度化的运作保证。

  第三,作为领导者,要敢于提拔开拓进取的人才,重视胸襟宽广的人才,不拘一格用各种合适的人才。

  最后,领导者应充分重视人才管理,把管人艺术提升到相当的高度,应认识到人才管理是每天都必须思索的大事。如果说无人才可用是一种无奈,而有人才放而不用、或有人才不知如何用则就是一种悲哀了。

  (2)领导者用人也要“疑”

  俗语说“用人不疑,疑人不用”,但现代企业由于面临着复杂多变的内外部环境,却不得不“用人也疑”了。当然,这并不是对员工人格的怀疑,而是因为:

  (1)一个员工可能不胜任目前的岗位,但却能在别的岗位上干得很出色,也即领导者未做到“人尽其才”;

  (2)多变的环境使我们不能保证每一个职员都能胜任称职,考核与监督会更有利于人才的成长,这才真正体现了对人才的呵护与爱惜;

  (3)人才应是与时俱进的,员工目前或者是一个人才,但不能保证永远都是人才,知识老化是人才成长最大的致命伤。

  尽管存在此种种人才之“疑”,但企业要发展,潜力终归还是蕴藏在每个员工之中的,如何运用“疑”人来发展企业,关键在于领导者的人才管理艺术。所谓运用之妙存乎一心,这需要领导者的挖掘和培养,运用知人善任的艺术寻求员工更恰当的工作岗位,同时应用规范的人才考核与监督机制来促进人才的成长。

  海尔的张瑞敏在“用人也疑”理念进行了大胆的实践。张瑞敏认为:市场在变,你今天强,未必永远强;我用你,同时也怀疑你、监督你,这才是对人才的爱护。海尔有个著名的“8号会”,就是在每月8号,海尔都要召开干部考核例会。考评结果全部用分数体现,并在职工餐厅门口公布。一年内,所有的分数加减相抵,如果达到-6分者,该干部将被淘汰。海尔正是通过这种反古训的用人新理念来提升海尔员工的素质,同时也达到加强海尔企业的凝聚力和竞争力的目的。

  “用人也疑”的艺术被GE的韦尔奇运用到了一个可谓“极端”的地步。当IBM等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候,韦尔奇却大刀阔斧地着手改革内部管理体制,减少管理层次和冗员,将原来8个层次减到4个层次(甚至3个层次),并撤换了部分高层管理人员。无论是在GE内部,或是公共与媒体,都对韦尔奇的做法产生了质疑,甚至是反感。

  (3)保持与下属的友好关系

  在经典的组织理论中,我们了解到领导者的权力来自于两个方面:结构权力与非正式权力。在知识经济时代,企业需要对外部环境做出快速反应,企业目标的实现也更大程度地依赖于员工的支持与努力,这种支持与努力应该是发自员工内心的,而不仅仅是表面的敷衍。所以,领导者的权力将更多地来自于非正式组织中的非正式权力,而其中最根本的前提与基础就是要求领导者与员工建立友好的关系。

  这种交往不但不能产生良好的心理气氛,反而会使下属感到不快,甚至产生抵触情绪,这将大大降低信息传递和反馈的效应,对于企业目标的实现必将是有百害而无一利的。而高水平的交往则伴随着情感交流,这种交往使人心情愉快,充满着信任、支持和谅解,因而信息传递和反馈效应也就会大大提高,领导者与下属在融洽的氛围中可以更顺利地达到企业的最终目标。所以,保持友好关系是用人艺术中不可或缺的一环。

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