家族企业接班问题不仅仅是一个企业问题，已经成为一个社会问题，对中国经济的持续健康发展都有着重要的影响。由于血缘关系，家族企业更加重视代代传承、基业长青。不过，家族企业接班人的选择不外乎两者方式：一是有血缘关系的家族企业成员接班，二是经过长期考验的、值得信任的、有能力的职业经理人接班。
不管是家族成员还是职业经理人接班，都要经过长期的、有计划的量身定制式的培养。世界知名的管理咨询大师拉姆。查兰曾提炼出一套有效的培养模式——轮岗培养。近年来，中国一些优秀企业，如百度、阿里巴巴已经开始使用该模型来培训企业的接班人。
轮岗培养模式的特点和理论依据
“轮岗培养模式”(Appernticeship Model)是指通过岗位轮换与锻炼、领导反馈、自我修正和重复实践来提升领导力，让接班人不断走出“舒适区”，全面发展领导能力，帮助有潜质的领导人才“从干中学”，并且快速成长。
这种模式为有领导潜质的人才提供量身定制的培养路径，明确每个岗位所能带来的价值，并且确保领导人才在掌握必备的领导技能之后，才能迈向下一个新的领导岗位。因此，这一模型能帮助有潜质的领导人才在短时间内把他们的核心领导能力提升到炉火纯青的境界。
轮岗培养模式的特点
“轮岗培养模式”具有以下特点：面向未来、立足现在、精心规划、建立标准、及早识别、全程管理、重点培养、量身定制、轮岗轮换、上级辅导、精心反馈、关键突破、全面发展。
“轮岗培养新模式”使得接班人培养流程更加战略化、制度化、系统化、流程化、定量化、标准化、精细化，减少了人为的随机性和不确定性，提高了领导人才培养的效率。
轮岗培养模式的理论依据
“轮岗培养模式”的实施有两个理论依据：一是“同心圆学习模式”，二是“持续强化练习”。
“同心圆学习模式”(Concentric Learning)是指将领导人才的职业发展看成一系列同心圆。圆心代表该领导人才的禀赋及才能，同心圆代表工作岗位，从内到外的一系列同心圆则代表入职后的第一个岗位到之后广度及难度不断递增的多个工作岗位。如果领导人才能战胜挑战，在现有岗位上脱颖而出，说明他已经做好了迎接下一个广度及难度更大的工作挑战的准备。
领导人才通过同心圆学习模式，在广度及难度不断递增的工作岗位上历练着自己的领导能力。每一次练习都能帮助他们持续提升自己，自如地应用各种领导技能。以领导人才人际能力锻炼为例，领导者经历了以下三个阶段的历练。
阶段一：刚走上领导岗位时，他必须能够挑选合适的下属，并将下属组成强有力的工作团队。
阶段二：调任到下一个领导岗位时，他必须有能力影响非下属的其他人，比如其他部门的同事以及公司的供应商等。
阶段三：他开始承担全公司的领导职责，具备识人用人、管理团队的能力，以及战略思考与处理复杂局面的能力。
“持续强化练习”是领导人才成长的另一个重要概念。卓越的领导者，需要坚持不懈地进行自我修炼，提升自身的领导力及判断力。此外，还需要高人的及时反馈和明确指点，以及自我的虚心改进和不断完善。
因此，轮岗培养模式的指导思想是：通过给每一位有潜质的领导人才量身定制培养路径和工作岗位(即同心圆学习模式)，精心规划每个岗位的顺序、时间及工作内容，有针对性地培养其领导能力，发掘领导潜能，使其快速成长。如果能得到及时、明确并有建设性的高人指点，他们的历练会更加有效，更加迅速地成长。
轮岗培养模式的实施要点
明确了轮岗培养模式的特点和理论依据，企业在操作实施时还需明确以下三个要点：
第一，企业要敢于冒险，尽早让具有领导潜质的接班人全面负责需要其独当一面的岗位。企业要在领导者职业发展的最初五年，就把他们派驻到业务单位，接受生产、营销、业务增长和市场竞争的全方位锻炼。
第二，在接班人的成长过程中，为其提供“高人”(内部领导或外部领导力教练)的指点非常重要。一般而言，他的上级领导就肩负着导师的职责，因此，上级领导必须密切关注其工作情况及能力成长，及时提出有价值的指导意见，进行针对性的辅导。
第三，领导力培养是接班人的自我开发。接班人在整个职业生涯中，必须做好三个方面的准备：清楚认识自己的潜能、主动开发这些潜能、警惕在潜能开发过程误入歧途。
有研究表明，一项专业能力的培养，大约需要十年时间。接班人的培养，更是一个长期的过程，需要企业有坚定的信念、持久的耐心和高效的方法。
中国家族企业接班人培养面临的主要问题
第一类：“后继乏人”。老板虽然重视接班人培养，但子女不愿接班，或者在接班问题上意见相左。同时，职业经理人中也缺乏合适人选，企业最终找不到合适的接班对象。