企业制度是企业人为制定的带有强制性的行为规范，企业的制度化管理是企业管理高效，规范的标志和保障，那么企业文化和企业制度到底是一种什么关系呢?下面就是小编收集的企业文化与企业制度知识信息，欢迎大家阅读学习。
一. 企业文化和企业制度的关系.
1. 企业文化没有强制力,它是软性的,靠员工自觉来运行,企业文化我们可以把它认为是企业经营的道德规范,员工行为违反企业文化,会遭到舆论的谴责;而企业制度具有强制力,它是刚性的,它的正常运行要有强制力来保证,企业制度我们可以把它认为是企业的法律,员工违反制度,就会遭到制度的处罚.
2. 企业文化和企业制度之间存在辨证统一的关系,既有统一,也有对立.统一面表现在企业文化和企业制度都是企业正常经营管理所必须的,就像社会治理既需要道德规范,但也需要法梢谎?而且法律所规定的都基本上符合道德规范的,同时两者都具有一定的稳定性;对立面主要表现在他们对企业经营管理所产生作用的方式不同,一个行为符合企业文化,但不一定符合企业制度.同样符合企业制度但不一定符合企业文化.
3. 企业文化是企业经营跨越腾飞的基础,而企业制度是企业经营管理稳定.规范.持续.高效的保障.
企业文化通过全体员工的共同的价值观和行为规范,可以使企业生成强烈的认同感.凝聚力,同时对企业的战略.策略可以形成良好的沟通环境和默契;企业制度通过强制力的保证可以使员工在企业制定的游戏规则里行事,长期形成习惯,使企业经营管理规范和高效,企业制度的相对稳定性又能使确保经营管理稳定和持续.
4. 好的企业文化能促进企业制度化建设和管理,反之坏的企业文化却妨碍企业制度化建设和管理;好的.符合企业实际的企业制度能促使好的企业文化形成,不好的.不符合企业实际的企业制度却会导致企业形成不好的企业文化.
如果一个企业形成员工遵守企业制度的企业文化,那么企业的制度化建设和管理就容易进行,如果企业形不成员工遵守企业制度的文化,那么就会对企业的制度化建设和管理形成障碍,甚至使企业制度化建设和管理无法进行;好的.符合企业实际的企业制度有利于员工形成共同的价值观和行为规范,但是不好的. 不符合企业实际的制度却容易让员工意识混乱,对员工形成共同的价值观和行为规范不利,甚至离心离德.
5. 企业文化应指导企业制度化建设和管理,企业制度应去规范企业文化.这就是要保持企业文化和企业制度的一致性.
二. 那么企业在企业的经营管理活动中该如何处理企业文化和企业制度的关系呢?
1. 首先不要把企业文化和企业制度混为一谈,要知道两者之间的区别.
2. 要知道企业文化和企业制度对企业经营管理的重要性,企业文化和企业制度不是那个比那个重要,而是同样重要,要坚持两条腿走路.
3. 企业提出的价值观和口号.目标和希望如果没有融入员工的思想和行为就不能称其为企业文化,但是企业可以将他们通过企业制度的形式固定下来,通过细化到制度融入到员工的思想和行为从而形成企业的文化.
4. 企业要建立相对开放的企业文化,欢迎各种先进文化融入企业文化,但是企业的"根本大法"(对企业的整体制度进行指导和制约的制度)要相对保守.
现在企业不断的从别处引进职业经理人,但是中国又出现一种职业经理人一般不会在一个企业停留太长时间的情况,这样就出现了这些职业经理人的引进,不仅会给企业带来一些先进的文化,但同时会出现对企业的战略和制度带来一定影响,如果两种文化的冲突上升到企业"根本大法"的高度,就会对企业带来灾难性的影响.所以企业即便是引进职业经理人,企业也可以学习他引进的先进文化,但是必须要求他的行为要受企业"根本大法"的制约,不能让他的行为践踏企业的"根本大法".这样才能确保企业战略的连续性和企业经营管理的稳定性.
5. 企业文化有好坏之分,所以企业要对自己的文化经常进行检讨.好的文化要发扬,但是坏的文化要抛弃,就像有的企业中的爱岗敬业的文化,那就要发扬,并且用制度的形式固定下来;不好的就像时间观念差,效率低下的文化.企业就要用制度的强制力去扭转,比如一个工作要求什么时候完成就得上升到制度去考核,完不成要如何处理.开会经常迟到,影响会议议程进行的要按照制度去处理.通过制度去扭转不好的文化,使其向好方向发展.
6. 制度也有好坏和合适不合适之分,所以企业也要经常对制度进行检讨.能够促进企业形成好文化的制度要保留和发扬,比如能够帮助企业形成良好的沟通环境的制度等;但是防碍企业好文化形成的制度要修改.
7. 企业文化有主文化和次文化的分解,企业制度有"根本大法"和部门制度的区别.这样就要求企业在进行文化建设和制度建设时,要进行相互对应.主文化要与"根本大法"相适应,次文化要与部门制度相适应.这样企业的文化建设和制度建设就会出现协调性,减少许多矛盾.
8. 用先进的企业文化来指导企业的制度化建设和管理,用先进的制度来促进优秀文化的形成.
9. 企业的先进优秀文化要用制度的形式固定和发扬.企业制度要为企业文化做好服务.
10. 企业文化和企业制度需要企业设立专门的部门来管理.企业可以通过企业的报纸.杂志等作为企业文化建设的载体.
企业文化纲领初探
一、企业文化纲领的作用与意义
企业文化纲领首先需要系统回答企业何以存在?企业存在的前提是什么?企业要想长期存在下去，必须重新进行自我认定，赋予自己一个明确的定义，即确立企业的存在价值。企业只有明确了存在的目的，才能获得存在的力量，而企业的自我定义就是企业的使命或愿景表述。企业必须为自己找到持久生存的理由，并确保其能够顺应时代发展趋势，只有这样，企业才能获得社会资源的支持，才能有力量的源泉，才能持续健康地经营下去。如本田的两个创业者在创业初期讨论可持续发展问题，认为一个企业能够处于良好的经营状态，最为本质的就是价值立场的选择，也就是企业因何存在，为谁存在，于是有了本田的三喜欢原则。
其次，明确企业生存的基本法则是什么?一个企业能否存在下去，除了明确为谁作多大贡献外，还必须在这个概念的基础上延伸开来，阐述企业如何能够达成愿景使命的基本原则，即核心价值观。企业如何看待相关方和企业利益的关系、如何将个体行为转化为组织行为，如何确保企业能够高效运转?这些都是一个企业实践使命所必须直面的命题，企业对这些命题的根本看法将会引导企业成员的行为模式，进而影响到企业在行业中的发展地位，最后影响到企业未来的成长。
二、企业文化纲领的形成基础
企业文化纲领的形成过程是一个相对复杂的构思过程，在具体形成过程中，需要进行内涵总结和提炼，需要构思结构，更需要充分研究文化标竿，只有这样，我们才能寻找到一个企业依托文化的成功之道。
(一)、标杆研究
充分进行标杆研究是企业文化纲领形成的重要基础。标杆研究主要是集中在以下几个关键领域：
研究标杆在卓越企业文化内涵元素特征
l企业文化特色内涵总结
l标竿参照和企业现实的融合
l文化标竿企业逻辑结构特点
l企业特色风格，表达习惯
l标竿参照和企业实际的结合
(二)、内涵的提炼
企业在导入文化纲领的主体内容时，还需要综合考虑企业现实问题、历史沿革的积淀、企业家群体的思想、卓越企业文化的启示等方面的因素，影响因素多，过程较为复杂。企业文化纲领内容提炼的主要来源于以下五个思想源泉：
源泉之一：企业现实经营管理问题。企业处于成长转型期，许多经营管理矛盾突现出水面，成为成功实现转型，面向未来发展的主要障碍，其中，“执行”、“创新”、“员工成长”成为企业的三大焦点问题，需要企业完成系统思考：
关于执行方面可能存在的问题：
n群体决策和有效执行是否矛盾?
n如何理解精细管理和执行的关系?
n如何提高执行的计划能力、理解能力和行动能力?
关于创新方面可能存在的问题：
n创新是打破一切常规吗?
n既要创新，又不能犯错误，这可能吗?
n人人都需要奇思妙想吗?
n如何提高执行的计划能力、理解能力和行动能力?
关于员工成长可能存在的问题：
n员工晋升就意味着只能挤“官道”吗?
n如何使高额的培训成本投入转化为员工工作能力提升?
n和标准比还是今天比昨天好?
企业在这些问题上最终做出的回答将成为文化纲领的重要思想源泉。企业借助文化的力量解决现实问题，就必须对上述命题深入思考，广泛启蒙并展开讨论，经过冲突让企业成员达成共识，这本身也是文化建设直接落地的有效方式。
源泉之二：高层主流思想。企业高层的思想代表着企业的主流文化，企业高管团队也是企业文化的最强大的载体，能否充分发掘他们的价值观，是文化建设的关键所在。企业的高层团队在长期领导企业发展的过程中，在管理命题上(如：战略、执行、组织、运营、服务、创新等)逐步形成自己的见解。
源泉之三：行业标竿企业文化。通过对同行业国际知名企业文化理念的研究，企业获知了同行业世界主流文化的趋向。企业希望通过识别这些标竿企业文化旋律中的强音符，明确自己未来的改进方向。
源泉之四：内部亚文化。内部亚文化对于企业文化内涵同样有着重要影响，是企业文化必不可少的构成部分。在一个组织内，不同的部门、种类都存在着极具个性的文化特色。如，科研技术部门更注重：科学、严谨、执着、创新;服务部门更注重：在第一时间、第一接触人、一次处理客户的问题
源泉之五：集团公司文化。如果有上级主管单位，如集团公司，那么对于上级单位企业文化的有效传承，同样是企业文化内涵形成的重要影响因素。
(三)、结构化
当我们把挖掘、总结、提炼的内涵写满整整几页纸时，我们已经拥有了宝藏，但它现在还处于散乱状态，我们需要精心加工，将其变为成品，因而需要将这些内涵结构化，而构思结构的过程就是寻找适合的表达方式的过程。
企业的文化积淀层越厚实，越需要一个构思精巧的结构去恰如其分地表达这些内容。文化大纲结构化的过程包含三个必不可少的内容：结构实体化、内容结构化以及内容和结构的双向碰撞。
这是一个将砖泥瓦块变成建筑物，塑造艺术精品的过程。企业文化纲领能否具有震撼力、冲击力，引起客户、员工等内外受众强烈的共鸣，其结构表达方式至关重要。
对企业文化的理解因人而异，且受企业性质、做事风格、领导方式甚至地理环境等因素的影响，因此，企业文化纲领的基本框架和构成并无定论，其表达方式也形态各异。