引导语：对于Facebook企业的文化，大家了解哪些?为何会发生上市冲击?
如今在Facebook，随时都可能举办一场盛大的派对。为什么不呢?几十亿美元的IPO规模并不多见。
继续狂欢吧，Facebook!但要留神上市后的日子，更确切的说是上市后的头一两年。
随着大量新资金的注入，Facebook势必会面临企业文化的改变，由此带来的疼痛和持续时间都将超过狂欢后的宿醉。当所有人都感到幸福和满足的时候，企业内部很难继续拥有广泛的执着、激情和谦逊，而这些是一个充满活力的企业必备的价值要素。
上市之后，Facebook将有极大的幸福感和满足感，特别是那些入职时间最长并且控制权较大的高级管理人员。
你肯定在想，Facebook的管理者们又不是傻子。他们不会让这次IPO将他们的制胜文化付之一炬。我们赞同你的前半句话。没错，Facebook的很多经理确实出类拔萃。看看他们迄今为止取得的成就就能明白这一点。
但上市后的Facebook将进入一个全新的世界，很快，华尔街就会要求获知Facebook使用募股资金的计划。它会不会收购Twitter进而占领社交媒体领域?它会不会通过快速收购扩大全球业务?当然，这些问题很重要，Facebook的管理者们自然也会关注这些问题。确实，他们必须这样做——唯一需要注意的是相关的策略制定往往会让公司管理者疏于企业文化建设。
另外，公司内部还会出现一个变化。上市后，Facebook的雇员将分为两类。这就是现实。约3,000左右的员工中，有些人(有统计显示是几百人)将坐拥大笔财富，但大多数新聘员工连期权都还没到手。
这可不是什么好事。
除非某人能确保先富起来的一部分人能真正为还没富起来的人着想——只有整个公司继续蓬勃发展，这些人将来才有希望发财。“某人”指的当然是Facebook的管理高层。
他们怎么才能做到这一点呢?首先要做出类似于竞选演讲的种种承诺，生动地描绘出Facebook未来的伟大前景，但前提条件是每位员工都必须为公司的发展积极贡献力量。
但豪言壮语只是一方面。另一方面则是绩效考核。
是的，我们听到很多人都说，绩效考核不适合硅谷。但我们相信组织行为的规律放之四海而皆准。如果Facebook希望在其使命中体现紧迫、速度和强度，必须对这些价值进行评估，并对表现出色者给予奖金和升职。
我们不想纠缠于Facebook的人事流程细节。我们想说明的更重要一点是，优秀的企业文化绝非偶然。
有些公司现金充足，但管理者有些无动于衷。同样地，如果Facebook缺乏自上而下对价值观的重视，就可能会放松警惕，疏于企业文化建设，陷入组织混乱。公司使命和价值观的以及它们构成的企业文化事关重大。
短短几年间，Facebook的制胜文化已令其获得长足的发展。如果上市后，Facebook能延续这种出色的表现，那才是真正值得庆贺的事。
企业文化必须动真格
一家公司要成为伟大的公司，它的价值观决不能只是一句漂亮的口号。
格雷格•史密斯从高盛(Goldman Sachs)辞职一事闹得沸沸扬扬，如今，事情已经过去了几周时间。华尔街的反应大多是认为史密斯心怀不满才做出这么出格的举动，这种事可能发生在我们任 何一个人身上。从这种反应来看，这起事件中最重要的教训似乎完全被忽视了，而它恰恰是最不能动摇的商业法则。
事实上，软文化和硬数据一样重要。如果不想让公司文化流于形式，就必须公开惩戒那些胆敢破坏公司文化的员工。我们知道，这并不容易。但建立 健康正直的企业文化绝非儿戏。由于各种原因，太多太多的领导者认为，公司价值观只是人力资源部和新员工之间的五分钟谈话，又或者他们认为，公司文化只是大 厅匾牌上的文字游戏，比如我们是“敬重”我们的客户，还是“尊重”他们?简直是胡扯。
企业文化与用词无关。它与行为以及行为的后果有关。它意味着每个管理者深知自己的关键职责是捍卫企业的价值观，就像捍卫萨班斯-奥克斯莱法案一样。它是每次对员工进行业绩考评既看业绩数字，也看价值观。考核只有四类结果。
首先是业绩数字和价值观都优秀的员工——留用，晋升。数字和价值观都糟糕的员工——出局。
价值观优秀但业绩平平的员工——再给一次机会，接受进一步培训。良好的行为让他赢得了第二次机会。
剩下来的，就是那些总是让公司无奈让步的员工：业绩数字优秀但价值观糟糕的员工。这些员工从不和同事分享想法，背后瞧不起客户，对上级溜须拍马，对下属骄横跋扈——但同时又业绩斐然。
90%的情况下管理者会让这些人轻松过关。“我知道吉姆就是个大混蛋，”他们说。“但在经济形势稳定下来之前，我需要他。”或者“没错，萨莉的态度让每个人都不高兴，但我已经和她谈过了。我想她会改的。”
事实上，吉姆和萨莉的所作所为都给其他员工发出了一个大大的信号：我们公司的价值观纯粹就是一句空话。唯一的纠正办法是让吉姆和萨莉离职， 而且不能用律师和人力资源部惯用的措辞：“他们希望能有更多的时间来陪伴家人。”而是要说出真相：“吉姆和萨莉的业绩非常出色，”但同时要告诉所有人， “但他们没有体现公司的价值观。”我们保证这样的公开“声明”会比首席执行官发表一百遍演讲，反复强调“我们的价值观真的、真的非常重要”还要来得更有效 果。
史密斯事件发 生在华尔街，但我们讨论的问题已远远超出了曼哈顿下城范围。从东海岸到西海岸，“价值观失衡”在各行各业的公司中都普遍存在。员工们要么不知道公司的价值 观是什么，要么认为公司价值观履不履行无所谓。不管是哪一种，结果都是公司容易受到来自内部和外部的冲击，而且理应如此。
众所周知，所有的管理学课程都说，一家公司手中最有效的竞争武器是强大的企业文化。但问题在于执行的细节。如果执行环节出了问题，就必须付出惨重的代价。