在最近金融危机期间漫长的领导力发展中止之后，许多在培训和发展领域中的领导者预测机构将开始再次在领导力中大量投资。在各地区和各行业领域，专业人士都在努力确定为关键人才的能力重建做最佳的策略。
鉴于这一股新的投资热情，培训专员们就忍不住要开始从事一系列的活动 — — 开发课件，安排培训等等。然而目前并不是做更多的合适时机。事实上，目前培训和发展部门仍就应当在资金资源方面有所节制。
在设计领导力的发展时，如果您的公司信奉“少即是多”的观念，那我们可以一起来看看以下五种策略：
将培训作为一个学习实验室
目前与领导力相关的内容数不胜数。然而很多培训部门还是觉得有必要继续创建新的解决方案和工具。
是否可以考虑建立一个从评估和辅导开始的领导力发展计划，以帮助领导者明确他们的需求和优先顺序?而不是让领导参加一个可能没有满足他们特定需求的培训。试想一下，这就像学习寻宝游戏。人们通过书籍、文章、 博客和现在每个人都触手可及的资源内找到他们真正需要的信息。
拥有适合领导者学习需求和目标的内容，他们可以构建自己的行为流程，核对清单和成功的步骤—在参加任何培训之前。当领导人最后聚在一起时，他们可以专注于探索机会、 实践互动、 接收反馈，创立一个实践支持的社团。更少的培训可以提供更多的相关性、承诺和结果。
调和的凝聚
如果您的公司与大多数公司一样，有一组价值观、信条、愿景、目标、哲学、指导原则、使命、文化语句、价值主张和承诺 — —并用培训去支持每一条内容。许多领导者都认为虽然这些都是好的，但是他们永远不会记得这一切。如果他们能记住它，他们肯定无法做到这一切。
在"少即是多"的精神下，另一种方法是帮助高管削减此类内容。当您过滤掉多余的信息和期望，确定什么对于一个公司整体是最重要的,您就可以帮助领导人专注于真正重要的优先事项。
不培训非生产性的行为
领导力行为和习惯是随着时间的推移而逐步建立的— — 一层又一层。通常的结果是导致了不一致的混合消息。为什么通常我们会尝试通过增加另一项培训来解决这个问题?该问题解决方案可能有悖常理，即从反面来考虑这个问题：不培训。
不培训旨在简化。把一层一层的烦腐剥离，回到基本的最佳实践。您确认出并消除那些拥有很少或几乎没有价值的任务。
把领导组在一起或个别指导他们来回答这些与他们现任领导力有关的简单有力问题：
• 哪些起到作用的事情我应该继续做?
• 哪些事情我应该做更多?
• 哪些事情我没做的但是应该做的?
• 哪些事情我应该停止做，因为它们没有或是仅有有限的价值?
鼓励领导人做出清醒的选择，使他们工作地更有效 — — 即使这些事情在以往的陪训中被提出需要执行。
员工带领领导
许多领导力发展的成功需要领导者承诺将新的行为运用到工作中去。公司执行复杂昂贵的问责流程 — — 通常只能得到令人失望的结果。
事实是实现领导力发展的问责制比许多人想象的要简单得多。有一个完全未开发的资源，可以追究领导者的责任，并提供最相关和有针对性在职支持，这就是是领导者的员工。
这些人在基层最接近日常活动。他们理解领导的行为会导致的影响和后果。作为一位领导者的"客户"，他们处于最佳的位置观察，提供反馈，并追究领导者的责任。
这种有效让员工参与的方式所需要付出的努力可能比预期的要少的多。首先，领导需要对其员工描述其意图和分享学习的优先事项以及关键领域。然后落实一个简单的系统，能够让领导者的下属提供行为反馈。要求领导者每周设订一个时间做简短的会议，衡量进展，往正确的方向前进，并在必要时重设关注点。
技巧比拼
作为学习与发展的实践者，我们经常认为我们通过引入新内容来增加价值，然而在本质上仍然是相同的。我们把这个叫做技巧比拼。以下是技巧比拼如何在实践中展现的：
• 培训时使用新的或不同的步骤来重新定义一项技能。
• 培训时展现"更新"了的模型。
• 培训时引入新的供应商为相同的内容提供新的方法。
很多时候培训添加许多新的东西，但什么都不去除。如果您想要在您的公司中结束这种技巧比拼，你需要冷静辨别出少量的任务 - 关键的技能，通过背景和复杂性充实技能，而不是通过更多的内容。您还必须能够以可衡量的要素来描述每一级的领导者的成功看起来是什么样的，然后用这些参数调和模型、课程和培训方法。最后，你需要用相关活动和工作分配来指导领导人，使他们可以在工作上使用。
创建领导力发展项目比它通常出现的方式来的简单。请记住：
• 保持简单
• 保持精益
• 注重影响，而不是数量
• 让学习者推动内容以及应用是最重要的
所以，花点时间，坐下来，呼吸一口气。并牢记在如今复杂和繁忙的工作场所，少即是多的原则。