从学习型政党、学习型社会、学习型社区到学习型企业，学习型组织这个发端于西方的管理理念，在中国得到了广泛的传播。但从学习型组织建设的实践和效果看，很多所谓的学习型组织建设还流于表面和形式，有些组织将学习型组织建设理解为培训、读书、看报，这基本上没有把握学习型组织的本质。
中国人理解行动学习多半源于彼得-圣吉的<<第五项修炼>>.其实，学习型组织最初的构想源于彼得。圣吉的老师、美国麻省理工大学佛瑞斯特教授。他是一位杰出的技术专家，他开创的系统动力学是提供研究人类动态性复杂的方法。所谓动态性复杂，就是将万事万物看成是动态的、不断变化的过程之中，仿佛是永不止息之流。
1965年，他发表了一篇题为《企业的新设计》 的论文，运用系统动力学原理，非常具体地构想出未来企业组织的理想形态——层次扁平化、组织信息化、结构开放化，逐渐由从属关系转向为工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系 .这是关于学习型企业的最初构想。
按照佛瑞斯特的说法，学习型组织其实指的是一种特定形态的组织，以学习型组织来概括这种形态，至少在汉语的语义上，很容易让人望文生义，产生误读。
学习型组织真正成为一个相对完善的理论和方法体系，始于彼得-圣吉。作为佛瑞斯特的学生，他一直致力于研究以系统动力学为基础的更理想的组织。他用了近十年的时间对数千家企业进行研究和案例分析，于1990年完成其代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》。他指出现代企业所欠缺的就是系统思考的能力。它是一种整体动态的搭配能力，因为缺乏它而使得许多组织无法有效学习。之所以会如此，正是因为现代组织分工、负责的方式将组织切割，而使人们的行动与其时空上相距较远。当不需要为自己的行动的结果负责时，人们就不会去修正其行为，也就是无法有效地学习。《第五项修炼》提供了一套使传统企业转变成学习型企业的方法，使企业通过学习提升整体运作“群体智力”和持续的创新能力，成为不断创造未来的组织，从而避免了企业“夭折”和“短寿”。
该书一出版即在西方产生极大反响，彼得-圣吉也被誉为20世纪90年代的管理大师，未来最成功的企业将是学习型企业。学习型组织的提出和一套完整的修炼的确立，实际上宣告整个管理学的范式在彼得。圣吉这里发生了转变。正是在这个意义上，不少学者认为，《第五项修炼》以及随后的《第五项修炼。实践篇》、《变革之舞》的问世，标志着学习型组织理论框架及方法体系的基本形成，这些方法体系的形成其实为其老师佛瑞斯特提出的学习型组织的建设提供了具体路径。
彼得-圣吉提出的五项修炼，第一项就是自我超越，这项修炼就是让组织中的每个个体找到自己的愿景，找到人生的大我，这是个体学习的基本动力;第二项修炼是改善心智模式，对于个体学习而言，最重要的是转变我们的心智模式，改变我们对世界的看法，改变我们的众多假设;第三项修炼，是要找到组织学习与发展的原动力，这就是组织的愿景，但愿景不是某一个人的，而是组织每个成员的共同诉求，因此要共启愿景;第四项修炼，就是组织学习的方式，彼得。圣吉特别推荐了深度汇谈这种团体学习方式，团体学习的目的，同样是要觉察并转变组织的心智模式;第五项修炼，也是彼得-圣吉对于组织的追求，就是要建立系统思维型的组织，这也是个人和组织心智模式转变的重要的目标。由此可以看出，这五项修炼，与我们一般意义上理解的学习，相去甚远。
彼得-圣吉的提出的五项修炼，应该说阐释了学习型组织建设的关键路径，并也在一些组织中取得了非常大的成功。但是，这本书提出的方法和理念，是这个领域众多大师理论和方法的集成，一般企业理解和实施学习型组织并非易事。这严重限制了学习型组织的推动，就是声称建立学习型组织的企业，其方式方法也多和佛瑞斯特和彼得。圣吉的理想没有多少关系。