如何让授权变得更加有效
不得不承认的是，从2008年的金融危机以来，组织所面临的外部环境越来越灵活多变，越来越不稳定。而应对这种多变，就要求组织更加灵活，让更多的人参与决策，才能有效提升对市场的适应性。
从成功企业家的经验来看，无论是卡耐基还是韦尔奇，他们都知道：最大程度发挥身边工作伙伴的潜力，才是一个企业能够不断壮大发展的经营之道。
授权是一门管理艺术，但这门艺术在组织里却存在着许多误区。
授权与被授权的误区
首先是管理者自身的误区：
误区一、“下属做不好”
中国文化情景下的许多管理者通常都有一种家长心态，总觉得下属还不够成熟，像小孩子，这也做不好，那也做不好，什么都得手把手帮着做。殊不知，这个过程中下属只是一个盲从指令的“木偶”，无法获得自己对问题的思考和体验。本质原因主要是管理者对自己在授权后如何控权，没有足够的信心。
误区二、“下属做得太好”
有这样心态的管理者，往往是权谋型职场政治氛围下的产物，也是管理者不自信的表现。他们总是担心如果授权之后的“失控”。担心一旦下属获得权力，并不断成长，把问题都解决了，自己的“饭碗”就不保了。
误区三、“无所谓下属做得好或者不好”
处于这样心态的管理者不在少数。迫于某种需要，他们下放了权力，但放权之前，从来不会仔细地去了解下属的能力和具体情况。他们授权的方式要么是授权后实行极端的控制，要么是把责任随之“大赠送”，完全不控制。
这样的结果就是：不了解下属的能力，盲目授权；对下属进行极端控制，下属无法获得相应的资源；授权的工作，不进行引导、监督来控制，出了问题，责任全部由下属来担。
同时，被授权的下属也存在误区：
误区一、“给了权力就是我的了”
无论如何，作为被授权的下级，应该谨慎地对待交给自己的权力和任务。自己应该清楚地意识到：上级随时会跟进来监管，甚至收回所给予的权力。所以在运用权力时，应该向着目标方向努力，而不要造成有意或无意间的权力滥用。
误区二、“把我不想做的事情都给我了”
或者也可以叫“我想做的事情没给我”。被授权的下属应该去设法了解上级这样授权的原因，而不是一味地找寻无法或不愿承担任务的客观理由。只需要密切沟通来澄清并获取支持，让上级信任你能够完成工作。
误区三、“权力给我了，但干嘛用呢？”
这其实也是授权者的误区。授权前，没有形成清晰的目标，不让授权对象明确理解目标，那很难说授权会有什么效果。充其量，也只是一种形式上的授权而已。
建立授权的文化
那么组织该如何消除这些误区，让授权顺利进行呢？
第一、建立信任文化的土壤
授权管理从心理学角度来看，就是一个人与人相互信赖与支持的过程。在一个组织里常出现这种情况：授权后下属之间互相排斥，没被授权的人总觉得被授权的人马上就要提升，而被授权的人总觉得“得不到同事的支持”。当组织中缺乏培养信任文化的土壤，管理者授权更多会加剧种种的矛盾与冲突。必须首先着手培养和建立相互信任的组织文化氛围，才能使授权有着力点，权力的令牌才能在组织中通行畅达。