引导语：知识萃取是目前企业培训领域非常热门的话题，很多企业寄希望于萃取企业成功经验，通过复制和推广以实现企业效能的整体提升。那么，如何才能快速、有效的萃取企业的内部知识呢?
如何才能快速、有效的萃取企业的内部知识
Q1：到底什么是知识?
这是一个很好的问题。很多人经常混淆“知识”、“信息”、“数据”和“智慧”这些词。其实这些词是有递进顺序的。数据是最底层的，它代表了原始的素材，很多时候是一些列的符号而已。而信息，则上升一步，代表了经过处理加工后的数据，通常有一定的逻辑性。我们谈到的知识，是基于信息的基础上去提炼信息之间的联系，找规律，更重要的是获得对于行动的指导价值。最顶端是我们说的智慧，这个层面关心的是未来，是预测的能力。
对于知识，其实还可以进一步细分成四类不同的知识。
1、Know-what的知识，也就是关于事实的知识。比如公司有多少员工;制作一个产品需要什么原料等。
2、Know-why的知识，也就是关于原因的知识，通常指的是原理和规律。我们常说知其然更要知所以然，就是讲Know-why。
3、Know-how的知识，也是关于如何做的知识，通常和做事的技能有关。比如如何做一场演讲，如何组织有效的会议，都是这个范畴。
4、Know-who的知识，也就是关于谁知道和谁知道如何做某些事的知识。我们经常说，知道谁能做什么，比我们自己能做什么更重要，讲的就是这个层面。
Q2：这四类不同的知识，在萃取的时候有什么不同吗?
会有不同。这里我在稍微延伸一下。其实在知识管理领域，我们有一个“知识冰山”的模型，浮在水面上的，是Know-what和Know-why，这些知识通常是有形化的，常常存在于书本或课堂，可以方便的传播。沉在水面下的，则是Know-how和Know-how，这些知识通常是非有形化的，往往存在于人们的经验中。很多时候，“只可意会不可言传”。这两类知识，往往是我们企业知识萃取的重点。
Q3：企业知识萃取通常是为了解决什么问题呢?
如今企业的培训也好，课程开发也好，包括知识萃取也好，一定是有明确的目标导向的。经过我们这几年的对上百家企业的观察，我们发现企业在知识萃取领域的诉求基本上就是四类：
第一个和维度、标准、度量有关，我们叫做是什么(What)。给大家举一个最简单的例子。世界上有很多的可乐，99.99%的成分都一样，口感也类似，但是可口可乐的独特味道至今无人能模仿。这个0.01%的差别，就是企业独有的知识。再比如，影响一个房子的价格，通常包括很多维度，比如地段、朝向、楼层、景观等，这些用来评价的维度，就是和What相关。很多时候，企业里面有很多的“经验值”，也属于这个范畴。
第二个是对于工作如何做的探索，我们叫做怎么做(How)。很多时候光知道有什么是不够的，还要知道怎么做。比如我们都知道沟通的“三明治法则”，简单说就是先表扬，再批评，最后表扬。如果你顺序搞错了，还是表扬+批评，但是你先批评、再表扬，最后批评，效果肯定很不一样。企业中关于“如何做”有非常多可以挖掘的地方，无论是职能管理领域，还是生产领域，还是市场销售领域。
第三个是关于工作中问题的应对，我们叫做陷阱(Trap)。我们在企业中发现，正常的工作流程，往往因为各种“意外”因素打扰甚至打断，很多时候，企业的管理者要花很多时间在处理问题上。企业的常见问题及应对方法，就是我们说的第三种萃取场景。大家都知道马云做了个湖畔大学，马云说过一句话很有代表性，说我们不教大家如何成功，而是教大家如何避免失败，其实说的也是这个意思。
第四个是关于工作中的绝招、绝活，我们统称窍门(Tips)。同样的工作，有的人可以做得更快、做的更好，这个窍门就是我们要萃取的第四类场景。举个生活中的例子，同样是炖肉，正常要花几个小时。如果你用高压锅，或是加上茶叶包来炖肉，可能几十分钟就好了。这就是窍门。工作中，类似的场景也有很多。
Q4：企业知识萃取通常由谁来做呢?
在我们的实践中，知识萃取通常有两类主体。一类是由培训经理或内训师主导，站在第三者的角度去萃取经验。另一类，则是鼓励企业内部的专家，自己来总结、提炼自己的经验，也就是第一视角的经验萃取。
这个和我们经常讲的，企业课程开发的趋势是一脉相承的。最开始是OGC、PGC，由专业机构、专家来生产内容。但是我们认为，更有前景的是UGC，也就是发动所有一线员工来生产内容，这样对于企业来说作用更大，也更长远。
Q5：企业知识萃取常见的方法是什么呢?
这里我们主要谈谈从培训经理或内训师的视角，如何去做这个事情。通常来说，我们需要去做专家的访谈，这是最常见的途径。每个人谈话的风格不一样，话术也不一样，但是我们通常会问被访对象几个问题：
1、关于我们要了解的话题，请他们讲一个他们经历过的典型故事，可以辅以SPORT模型来保证信息的完整，包括背景(时间、地点、人物、事件等)、问题、选择、结果、反思等。如果专家遗漏了某些信息，我们要去做引导的工作
2、这个故事中，他认为处理问题的关键环节是什么，理由是什么?通常来说，专家会乐于分享他们对一个事情的思考。这个问题，也是促进专家去提炼一些关键信息，对于我们后面梳理萃取信息往往会有很大作用。
3、这个故事中，有哪些挑战和困难是他们印象尤为深刻的。这个问题是辅助性问题，很多专家在讲故事的时候可能已经带入这个话题。但是，有时我们也遇到了专家讲述内容太过概括，我们就要去设问挖掘。还记得我前面提到的陷阱(Trap)和窍门(Tips)吗?这个问题就是要挖出这两类知识
4、最后一个问题，我们往往建议专家给新人一些建议。专家的想法，往往带着他的很多阅历、经验。但是对于新手来说，同样的问题也许难度就会差别甚大。我们会诱导专家去换位到新人的角色上，给出一步步怎么做的具体建议。只有给出了怎么做(How)，这样的知识才可能在企业内部有落地的可能性。
Q6：会谈得到很多信息之后，我们该如何进一步萃取成知识呢?
是的，专家往往会告诉我们很多东西，这里面也许有数据、有信息、也许还有非结构化的知识。而我们作为萃取者，就是要基于这些萃取出可以传播的结构化知识。
通常来说，我们会按照“现场还原-内容提炼-要点挖掘-行动指南”这四步来做挖掘。现场还原就是我们访谈的时候要做的，尽可能把最佳实践的方方面面还原出来，并尽量确保信息的完备性。
接下来，我们要梳理信息中的要点，这往往需要我们具备归纳、演绎和识别主要矛盾的能力。如果说访谈技巧是第一道关的话，内容提炼就是更有挑战性的第二关。当然，如果我们的汇谈对象是很有总结能力的专家，我们就会做的轻松一点。
第三步，是要点挖掘，特别是陷阱和窍门的挖掘。大家听过很多课，比如电话销售的十大问题，比如迅速提升客户满意的七个方法，其实都是关于如何在正常工作流程之外，去避免问题，去提升效率。要点挖掘，往往需要我们去采访多个专家，然后进行归集提炼。这部分往往也会成为广大员工喜闻乐见的内容。
第四步，则是行动指南。如同我前面讲的，无论你说的多么的对，最重要的是当我想要行动的时候，你告诉我一步一步怎么做。知识萃取不要满足于是什么、为什么的层面，一定要变成员工可以用来指导行为的东西。专家会给我们一些方法、思路，我们要去把它变成行动的细节。
Q7：知识萃取过程中最容易出现什么问题呢?
这个过程大家听我讲可能觉得很容易，其实在操作中确实容易出现各种问题。举个最常见的，就是“信息误读”的问题，也就是你去采访，你采集到的信息，不是专家表达的意思;或者你采集到的信息，不是专家认为最核心的东西。这里面给大家推荐一个最简单的确认信息的方法，四句话，你说我听，你做我看，我说你听，我做你看。说白了，就是要转述你的理解，和专家确认。大家不要怕麻烦，这个过程非常重要，对于培训经理和内训师来说，也是一个绝好的学习机会。
知识萃取出来之后如何转化成员工习惯接受的课程和微课呢?
[知识拓展]
七个秘诀提高员工参与培训的积极性
员工参与培训积极性不高，就会使培训流于形式，达不到预期的培训目的，造成资源的浪费。那么如何提高员工参与培训的积极性就成为管理者关心的焦点。
当今社会处于科学飞速发展的时期，企业之间面临着殊死的竞争，若想在激烈的竞争之中生存发展，确保企业拥有高素质的人力资源将成为社会经济增长和可持续发展的决定因素。根据实践经验和学者研究成果反映的情况来看，尽管企业对于员工培训进行大量的财力、物力、人力等方面的投资，这些投资到底能够为企业带来多大利益却尚不明确。
而现存的许多培训更过的流于形式，员工参与培训的积极性不高，很多员工认为培训等于浪费时间，或者把培训当成“休息”，甚至员工参加培训还需要相关领导或部门强制要求。另一方面，企业管理者也发现投入了大量的培训资金和精力、时间，培训仍起不到应有的作用，员工的工作技能得不到提升，所存在的工作问题也仍得不到解决。
针对员工培训积极性不高的问题，企业培训管理者可以从以下几个方面进行思考和总结，以进一步提升员工参与培训的积极性，以进一步保证培训效果。
第一，改变培训理念。
培训理念的改变不仅仅指高层培训理念的转变，受训员工的理念同样需要改变。
一方面，改变高层的培训理念。企业领导者需要重视培训，在决定是否采取某一项培训时，一定要进行详细的、深入的调查，依据企业的现状、所处的环境及发展目标，详细的制定出各部门、各岗位的培训计划，根据每个员工的职业生涯设计为其制定个性化的培训计划，做到培训有明确的目标。
另一方面，努力转变受训员工的理念。企业管理者需要让员工意识到培训是员工获取知识以及提高运用知识能力的重要途径，培训能为员工带来更多的发展机会，让员工从心底意识到培训是真切的关系到切身利益的事件，让员工树立忧患意识，激发员工的学习热情与学习动力。
第二，建立合格的培训制度与管理体系
企业培训工作的重点是企业员工培训的制度化问题、培训规模与培训目的和方向问题以及把员工培训纳入企业用人体系之中。必要的培训管理体系包括培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理、培训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、培训预算及费用管理、培训与绩效考核管理等一系列与培训相关的制度。
企业要认真指定培养规划并将其纳入企业发展总体规划，及时指定切实可行的年度培训计划，对员工股培训内容、方法、师资、课程、经费、时间等进行系统的安排。建立职工培训激励机制及时对各项制度、机制的运作进行检查，以保证企业员工培训的系统、科学化和持续化。
培训激励机制是调动员工发挥积极性的行之有效的途径，培训激励制度有实效性就要从企业培训激励的培训方法、内容、培训时机和考核等问题入手：恰当的对象和时机是员工哦培训激励时效性的前提;科学的培训方法是员工培训激励时效性的关键;创新考核模式是当代员工培训激励实效性的保障。
第三，将培训与员工职业发展规划相结合。
职业生涯规划将一个人的职业生涯规划分为几个重要的阶段，设计、规制了各个不同程度、不同内容的短、中期目标的达成时间和相关途径的方法，并在此基础上促进、激励员工向其职业生涯的终身目标迈进的全过程。
只有把员工培训以及员工的职业生涯规划相结合，将员工培训渗透到职业生涯规划中的各个阶段中去，加强培训和员工个体发展之间的精密程度，培训效果才能更加完美。
建立以员工职业生涯发展为核心的企业培训体系意图在于把企业的战略目标以及不同职业生涯发展阶段员工的特点、培训需求相结合，有针对性地指定员工的培训与开发方案，使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来并协调一致。
员工的发展和培训同步，或培训略超前于职业发展。通过分析、评价员工的能力与价值观等，确定双方能够接受的职业生涯目标，并通过培训、工作轮换预计丰富工作经验等一系列措施，逐步实现员工职业生涯目标的过程。
第四，确定培训的目标。
培训目标是指导培训工作的基础，衡量培训工作效果的标准。培训的直接目的是提高员工的知识、技能和改变员工的态度。之后的间接目的是使企业与员工形成共同目标以维持企业的持续发展。一般而言，员工培训有一下几个主要的目的即优化人岗匹配;提高员工的能力和技术水平;提高员工的综合素质以及有效的沟通和团地合作。
第五，准确的分析培训需求
所谓的“培训需求”包括组织分析、任务分析、人员分析三个方面。需要通过科学的调查共具和数据分析变焦员工现有的能力素质水平与为完成组织目标所期望的员工能力素质水平的差距，分析出这些差距中对于培训有益处的方面，进而确定培训的内容。培训需求分析可以帮助培训经理确定哪些人需要培训，需要培训什么内容。
培训机构在了解员工的生存和工作现状的基础上，围绕培训目标期望、培训内容需求、培训师资要求、培训形式选择以及培训时间等方面的内容，进行全方位的调查，为培训目标的确定和培训内容、培训形式的选择提供科学的依据，也可以借此寻找培训的差距，针对培训中存在的问题，及时调整培训的策略。
有效的培训需求调查决定有效培训的结果。准确地把握培训需求调查的真实性并从中找到培训的重点，泽斯确定培训需求调查工作有效性的重要因素。而确定调查内容得真实性主要从以下几个方面着手：确定有效的调查内容;确定有效的调查方式;确定有效的调查员工;确定有效的共同技巧。
第六，制定灵活选择的培训方式，提供培训形式上的吸引力。
改进传统的培训方法，采用多种培训方法相结合的方式进行培训。各种培训方法对于不同部门的员工具有一定的针对性。同样的方法，对于不同部门的员工，具有不同的效果。“因材施教”是教育培训工作之中需要的遵循的客观规律。
在培训中改变传统的培训方法，实现培训方法的现代化，即在培训过程中充分利用管理、教育、心理等领域的最新成果采取灵活多样的培训方法，注重理论的引导与员工解决问题能力培养相结合，提高培训的整体效果。
第七，重视培训考评和训后质量跟踪
企业的培训注重行为导向，也就是说，看培训的质量高不高，效果好不好，主要看培训的内容在员工的日常工作行为中落实得多不多。也就是通常所说的：培训中要有“触动”，培训后要有“行动”。
所以，在培训体系的运作中，培训考评和训后质量跟踪是很重要的一环。要先制定考核标准，并严格按照标准进行培训，训后进行各种形式的考试或考核。成绩全部填入专门的人事管理档案，作为量录用、晋级提拔的重要依据和参考资料。
培训后，还要进行质量跟踪。在受训者返岗工作后定期跟踪反馈，以确认受训者在各方面的是否有进步和改善，也可进一步发现工作中仍然存在的问题，为制定下一步的培训计划提供依据。质量跟踪除包括培训的内容外，还应包括公司对员工基本的仪态仪表、语言表达、知识技能和敬业精神要求。
质量跟踪调查的方法包括员工自查、互查、听取部门主管的意见等，也可由培训部门随机从员工中抽取人员按照一定的标准进行问卷调查。如果员工的岗位性质是面向顾客的，也可使用客户反馈调查法：设计用户反馈调查表，随服务项目送达用户手中。使用这种方式，要注意采取适当激励形式，确保调查表的回收率。
提高员工参与培训的积极性，是目前企业在员工培训中遇到的最大的问题，同时也是最紧迫的问题。因此，企业的管理者必须重视培训的作用，应该着手建立风险防范体系，即完善培训制度，提高培训质量;依法建立劳动培训关系，建立有效的激励机制;鼓励自学，加大岗位培训的力度。只有这样，员工参加培训的积极性才能提高。而只有真正提高了员工参与培训积极性，才能实现企业赢利和员工进步共赢。