绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。下面是小编整理的企业员工绩效管理制度的试行范本，欢迎大家阅读!
一、为帮助员工提高履职水平，改善企业绩效，提高企业管理水平，同时准确评价员工工作，为计发工资奖金提供数据依据，特制定本制度。
二、管理部负责公司员工绩效考核管理工作，人事科长负责员工绩效考核组织与考核成绩的统计工作。
三、公司绩效考核的对象是生产系统班长以上员工、及所有办公室转正职员，一线生产员工暂不纳入本制度考核范围。
四、公司员工绩效考核分为月度考核和年度考核。月度考核在次月的前5个工作日内完成，年度考核在下年度1月20日前完成。
五、每年(每月)初，总经理与各部部长、各部部长/各科科长要分别与下属员工制订当年(当月)工作计划，确定完成标准，以作为当年(当月)计划指标考核依据。
六、公司绩效考核的依据或考核评分标准为该岗位的《岗位工作标准》以及公司正式颁布执行的各项规章制度。评分原则：岗位工作不做、做错、延误均需扣分，推诿或上移本岗位工作也需扣分(每次1分)。各岗位年度绩效考核得分为全年月平均分加减年度奖扣分。
七、各级主管严格履行绩效管理责任，其上级主管或人事科长发现或员工举报其对下属考核不认真，如隐瞒下属错误、重错轻扣、本部门工作有遗漏或不足却没有落实责任人等，一经发现一人次扣其当月绩效考核得分2分。
八、对涉及多个岗位员工的错误责任判断，由各类例会确定，并在会上明确各被考核员工的扣分，以会议纪要作为扣分依据。
九、公司绩效考核的主体是本岗位员工和直接上级主管，本岗位员工自我统计得分后在本部门看板中展示，同事对其考核进行匿名反馈，然后由直接主管审核打分，各部部长最后核定各岗位员工绩效考核得分，部长的得分由人事科长复核报总经理核定。
十、员工绩效考核的具体实施办法按照公司绩效考核管理流程操作。人事科长提供工具和方法指导。统一量化考核指标由业务归口部门负责人按要求统计打分。非统一量化考核事项，出现错误或延误必须扣分时，由各主管即时考核，并以《奖/扣单》形式与被考核员工确认，按章处罚一律按规章制度执行。如果违章不罚被上级主管发现或员工举报，上级主管可扣违章员工的直接主管绩效考核得分2分，违章员工的处罚由其直接主管负责。
十一、每月绩效考核评分结束后，各主管必须在部门例会上进行绩效考核工作总结，肯定成绩、提出不足或改进的方向，对绩效考核得分低于80分者给予重点帮助，与员工共同制订改善措施或成长计划。人事科长汇总各部门月度绩效考核小结，进行公司绩效考核总结，总结成绩，找出不足，制订改善措施，上报管理部长审核后报总经理审批。
十二、每年年度绩效考核评分结束，各直接主管必须就考核结果与下属员工本人进行面谈沟通，肯定其成绩，指出其不足，挖掘其潜力，并征求员工本人的意见和建议。直接主管与员工本人当场确认后报隔级上司主管审核。员工本人对上级主管的最终评价如有异议，可以越级反映或投诉。对投诉查证属实的则在当月扣减其直接主管的绩效考核得分1分。
十三、各部门员工绩效考核成绩，以各部门为单位进行统计，由各部门负责人负责统计上报，人事科长统一汇总，并进行分类归档，以作为员工绩效工资计发的依据和员工晋升晋级的参考依据。各部门绩效考核成绩的汇总统计在次月的前5个工作日内完成上报。每逾期一天扣部门负责人当月绩效考核得分1分。
十四、绩效考核得分与各岗位绩效工资挂钩。本制度的出发点是以企业大多数被考核员工能够获得更多收入、更多奖金，企业绩效不断提升为目的，因此，事先假定各岗位绩效分为100分，各岗位绩效考核得分90分为基准分。凡当月得分为90分者，全额发放其月度绩效工资。如果得分高于(低于)90分，则用月度绩效工资加上(减去)其月度绩效工资乘以超过(低于)90分的比例。年度奖励金额计算方式与月度奖金计算方式相同。
计算公式为：
N等于绩效考核得分与90分之间的差，高于90分为正，低于90分为负，相等为0。
十五、员工如果连续三个月绩效考核得分均低于70分，企业可以调整其工作岗位，让其在较低能力要求的岗位上工作。调整岗位后连续三个月绩效考核得分均低于70分的，或全年累积六个月绩效考核得分均低于70分的，企业可给予辞退处理。
十六、本制度运用表格工具包括：
1、《员工岗位工作标准》;
2、绩效考核管理流程图;
3、《员工月度绩效考核表》;
4、《员工年度绩效考核表》;
5、《绩效考核面谈沟通表》;
6、《员工绩效管理分析表》;
7、《奖/扣单》;
8、《月(年)度绩效考核得分统计表》。
十七、本制度的试行与修改：
1、本制度试行三个月，收集被考核员工意见后定稿报批;
2、本制度运行一年以后另行修改。
部门员工绩效考核管理办法
一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性
绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。
1.部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。
2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:
(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。
(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。
(3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。
根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我-内部”，“自我-别人”，“别人-内部”，“别人-外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入;或改变自己的产出;或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。
二、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状
1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。
2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。
3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来;很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。
三、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路
1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的;部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益;如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。
2.部门、员工绩效关系处理方法
(1)进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效(管理人员)、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。
(2)将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。
(3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20%比例计入员工年度最终考核结果。
(4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。
3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。
企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效(管理人员)、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。