绩效考核是一个手段而非最终目的，考核人将通过不断沟通帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员工达成更高的业绩水平。下面是小编整理的2016年年度的公司员工绩效考核实施办法范本，欢迎大家阅读！
一、总则
1.为了对本年度所有员工的工作状况做一个全面的回顾和考核，配合公司下年度新的《绩效管理与考核工作规范》的推行和实施，促进公司绩效管理水平的提升，提高工作效率，特制定本办法。
2.通过年度考核，全面评价员工的各项工作业绩与工作表现，使员工了解自己的工作业绩和不足之处，获得努力向上改善工作的动力。
3.绩效考核是一个手段而非最终目的，考核人将通过不断沟通帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员工达成更高的业绩水平。
4.考核结果将作为评选年度优秀员工和核发年度奖励等的重要参考依据，也作为获得潜能开发和培训教育机会的依据。
二、考核组织和安排
1.考核由人力资源部负责总体组织和协调，拟定考核方案并负责员工培训和实施过程的监督等。
2.各部门经理(或负责人)是部门人员考核工作的第一负责人，务必切实履行部门员工组织、考核面谈、员工考评、绩效改进辅导等相关职责。
3.成立以总经理、副总经理、人力资源部经理组成的绩效考核评审小组，负责绩效等级的最终审核和争议的处理等事务。
4.考核具体日程安排将根据公司当年年终工作安排，另行通知。
三、考核内容和形式
1.考核分类：
根据公司目前岗位设置情况，考核将人员分为四个大类：行政管理类、技术开发类、市场拓展类、图形图像生产类;
员工考核层级将简化为三类：普通员工、开发组长(项目经理)、部门经理。
部门分为业务部门：市场部、图形图像中心、软件开发部、电力项目部;
后方部门：总经理办公室、财务部、人力资源部;
2.考核形式
员工考核主要采取"两级上级评价"方式，即由员工直接上级如开发组长、项目经理或直接主管领导进行评议，再由隔级上级(直接上级的上级)和人力资源部进行审核。最后报部门主管领导批准后确定。
部门考核主要以领导评核和相关同级部门评价相结合的方式。
3.考核内容
考核评价主要分为三方面内容：工作能力、工作业绩、工作表现(态度和行为)。对于不同的岗位性质和员工层级，其考核指标体系的权重系数将不同，总体原则是：市场拓展人员以业绩为主，技术、生产人员以工作完成数量和质量为主，行政管理类人员以工作表现、能力等为主等。软件、图形图像、市场三个部门将以月度工作量报表汇总统计数据、业绩统计数据为重要依据。
行政管理类员工上级考核具体内容、项目和权重见年度绩效表1-1;
软件开发类、生产类员工上级考核具体内容、项目和权重见年度绩效表1-2;
市场拓展类员工上级考核具体内容、项目和权重见年度绩效表1-3;
管理类员工上级考核具体内容、项目和权重见年度绩效表1-4;
部门评价内容主要有：部门工作业绩、部门人员工作表现、部门满意度等指标。
四、考核程序
1.员工考评流程
第一步：员工自我总结。员工考核首先由员工本人按附表一《年度绩效考核评议表》格式，对本年度工作业绩和表现进行总结，主要包括本年度所从事的工作、参与的项目等和在其中所担当的角色、工作成绩及工作结果，以及本年度明显得到提高的能力素质等,同时分析本年度存在的主要问题及新年度改进计划、能力提高计划。
第二步：考核面谈。员工直接上级在进行员工绩效评核前，需与员工进行一次考核面谈。面谈讨论的主要内容围绕员工本年度工作成绩、表现和能力，对员工已经完成的工作和取得的进步进行评价，肯定成绩，指出不足，共同提出改进和提高的方法。同时与员工交流新一年度的发展计划和实施步骤，制定下一阶段的绩效目标和标准，并为员工发展提供参考意见和帮助。面谈内容及结果须按附件3《绩效面谈记录表》进行记录，并要求员工和直接上级签字确认。
第三步：上级评核。考核面谈之后，由员工的直接上级参考员工自我总结和面谈结果，对员工工作业绩、态度和能力等按《年度绩效考核评议表》续表1《上级评价部分》内容进行评议，员工考核的三方面的得分和权重见考核表。最后参照评分结果，确定员工绩效结果等级;部门经理的绩效等级将参考部门考核结果等级后综合确定。
第四步：结果审核。员工考核结果，再由隔级上级(直接上级的上级)进行审核及汇总分析，将部门汇总结果及分析报人力资源部进行汇总，最后报公司领导审批。如认为员工绩效结果中有需要解释或求证的，将通知员工直接上级;如要对结果进行修改和调整，需征求员工直接上级的意见。
第五步：结果反馈。直接上级将员工绩效考核的结果以面谈的形式通知员工，指出员工之所以获得该绩效结果的原因，鼓励员工努力提高。
2.部门考评流程
第一步：各部门自行总结。各部门按《部门年度绩效考核表》要求，对照本部门主要工作职责，对本部门过去一年度工作进行总结，主要描述开展和进行的工作、完成的项目、以及取得的成绩和进步等，有销售额、回款、产值、成本控制等目标的业务部门必须对上述目标的完成情况加以说明和分析。另外，部门提交的年度总结(公司已统一安排)也将作为主要参考。
第二步：直接领导评议。各部门直属上级领导在与部门负责人进行绩效考核面谈后，根据财务部提供的相关数据、业务部门的业绩、工作量统计数据、部门提交的工作总结和考核表等，结合日常工作中的纪录，对各部门进行评定。具体考核评定内容见附件2续表《部门绩效考核评议表》(领导用表)。
第三步：部门相互评议。由与各部门有相关业务往来或直接工作关系的其他部门，进行部门间的相互评价。评价主要内容及相关要求见附件2续表《部门绩效考核评议表》(部门互评用表)。评价的原则是业务部门与后方部门相互评分，所有部门均对市场部进行评价，同时市场部也对所有其它部门进行评价。
第四步：汇总审批。上述两步的评价结果由人力资源部进行汇总分析后，报公司领导审批，并确定各部门最终等级和优秀部门。
第五步：结果反馈。各部门最终考核结果，由部门直属领导反馈给各部门，直属领导应指出部门工作的可取之处和存在的不足之处，与部门共同商讨改进的措施和计划，同时根据公司新一年度目标计划分解，将任务落实到部门，并协商和分析实现新目标的办法，发现存在的困难，商讨解决的方案等。
五、考核有关要求和规定
1.考核必须坚持公平、公正、客观、详实的原则，并以严谨和高度负责任的态度对待考核工作，严格按要求和程序操作。
2.考核评价应以岗位职责为主要依据，以实际完成工作项目、工作质量、效率、合同回款等业绩为主要指标，综合评定工作表现指标，定性与定量考核相结合。
3.考核过程中，严禁弄虚作假、徇私舞弊、敷衍了事等行为，一经查出将对当事人予以严肃查处。
4.公司所有正式在册员工都必须参加考核。特例情况按以下方式处理：
新聘员工：新加入公司不满一个月(2003年11月15日后入职)的员工不参加本次考核;加入公司不足三个月的，参加本次考核，其考核成绩将作为该员工转正考核的重要参考。
特聘员工、临时工：在公司工作超过三个月的参加本次考核，考核结果将作为是否继续聘用的重要参考依据;
5.考核面谈要求:
员工考核面谈之前，员工应有足够的时间(面谈日前3-5天)进行总结和准备，员工直接上级也应相应准备员工工作表现相关的数据和事实资料，回顾员工的工作并评估员工工作表现，计划面谈内容和方式等。绩效面谈主要关注以下方面内容：
回顾员工工作业绩和表现，衡量员工的实际绩效与目标或标准之间的差距;
认可员工对公司所作的贡献和进步;
共同找出员工在完成绩效方面存在的问题，商讨解决的办法;
建立下一阶段的目标和标准。
6.各部门考核结果，各最终评定等级占本部门参评员工总人数的比例，原则上按下列比例划分：A优秀10%(业务部门15%)、B良好50%、C合格35%(业务部门30%、D有待改进5%大致分布。人员数量较少的部门，将由人力资源部对相关部门考核结果进行统计汇总后，由绩效评定审核小组按比例确定最终评定等级。
7.最终考核结果将与考评对象见面，征求员工对考核的意见，并需签字确认，然后请员工部门经理或直接主管过目签字。考核结果将分别存于人力资源部、各部门。
8.员工如对自己的绩效考核过程及最终结果有任何疑义，可通过正常渠道向人力资源部反映或投诉，人力资源部将在三个工作日内给与答复。
9.根据考核结果，等级为D的员工须进入绩效改善流程(见已公布试行的《绩效管理工作规范》附表4《绩效改进计划表》)。
六、考核结果应用及奖励设置
1.考核结果将作为员工培训与发展、职位升降、工资增减、奖励与否、聘用与解聘等的重要参考依据。
2.为激励员工创造性工作，考核将评选"优秀部门"、"优秀员工"、"先进个人"三个奖项，并予以特别奖励、颁发证书。在公司工作满半年以上的正式员工方可参与先进员工评比(2003年7月1日前入职，特殊情况需报公司领导批准)。
3.优秀部门、优秀员工将在本次考核结果基础上，由绩效评定审核小组评选产生;各部门也可上报和推荐的优秀部门、优秀员工，但均需附该部门或员工的详细事迹资料，并于规定日期前上报人力资源部进行综合评定，人力资源部汇总后意见报公司领导审批。
七、附则
1.本办法由人力资源部制订、解释和补充。