关键绩效指标法是西方管理工具中比较成熟的一种管理方法，德鲁克在《卓有成效的管理者》中指出，优秀的管理者必须善于抓主要矛盾、分清事情的优先顺序，优先解决最关键的问题，同时他提到关键任何在任何时间都应该只有一个。那么企业关键绩效的关键在哪里?下文是相关的资讯，欢迎大家阅读!
越来越多稍上点规模的企业开始在公司引进西方管理工具：关键绩效指标法，用来考核员工的业绩、创造的价值。百度百科上对企业关键绩效指标(KPI)的注释为：可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
关键绩效指标法是西方管理工具中比较成熟的一种管理方法，德鲁克在《卓有成效的管理者》中指出，优秀的管理者必须善于抓主要矛盾、分清事情的优先顺序，优先解决最关键的问题，同时他提到关键任何在任何时间都应该只有一个。然而据我的实际观察，我们的企业中，极少有将KPI切实做到位的，常常只是做到皮毛，目标定得非常完美、极为完善，但是绝大部分部门、员工都未能完成最初的承诺，或者说部门、员工能不能完成目标，取决于整体的市场环境，而并非员工个人自身的努力。
与不少企业的领导者、管理者接触后，我发现一个有趣的现象：几乎每个企业的领导者、管理者都能找到自己公司存在的绝大多数问题，而紧接着的问题是他们找到了企业自身的问题，但是要么是不太自信，自然也就不会思考、制度解决方案;要么就是根本没有解决问题的办法和思路。同样，在确定部门的关键指标时，大家基本也都清楚每个部门、每个人员的关键指标应该定哪些，定到什么程度，被考核者常常也很认同这些关键指标，但一个很普遍的现象是一到年底考核时，发现这些指标都没有完成。
比方说，我们都知道人力资源部门的功能大致是"选人、育人、留人、用人"四个环节，每年给人力资源部门定KPI时也是围绕这几块，或者挑一块，被考核者也非常认同这样的目标，积极性也比较高，"发誓"一定要将这项工作做好、完成目标……但实际情况常常是，到年底考核时，发现被考核者根本没将这项工作做好，更别说达成目标了……这就好像，每个想要考取大学的高中生，都知道英语非常重要，学校、家长也一直强调英语非常重要，但是却极少有人为每个学生提供专一的、针对性的英语指导，所以考起试来，英语成绩常常还是一塌糊涂，见不得人(典型的知道关键指标很重要，应该完成，但是能力不足，完不成)。
所以，我们必须明确一点：工作目标达成，最关键的是取决于接受这项工作的人的能力，而不是他/她的工作积极性。那么员工的能力从哪里来呢?培训中来。谁来培训?公司来培训他们、帮助他们。因为能力的局限是关键绩效指标最后没能落地最为关键的原因。我们看到，很多的企业常常将"以人为本"作为主要管理理念，我在很多场合讲过企业的以人为本主要就是三个方面：一是给员工有竞争力的收入;二是帮助员工成长;三是打造良好的组织氛围。
之于员工，他们希望自己能够成长，所以当明确自己的关键工作内容时，如果企业能够帮助他们、培训他们，以使他们一步一步具备完成关键目标的技能，那么员工就会有很强的个人成长、进步的感觉，从而也能够有效的提升他们对企业的忠诚度。之于企业，事实上，在我看来，当企业发展到一定规模时，最核心的竞争力就是团队能力，有一批忠诚于企业的中坚团队力量，比什么都重要，就如某位大企业家所说的："就算今天我的企业化为了废墟，如果我还能带走我的团队，我依然能够建立和现在一样优秀的企业"。
因此，在我看来，确定部门/员工的关键工作任务，还只是KPI的第一步，更关键的是要能够有意识、有能力、有其它的团队去帮助、协助各个部门、不同的人员完成他们的关键目标，培养他们具备完成关键指标的能力。这样做，一方面让员工能够得到成长，另一方面能够建设企业稳定、忠诚的团队。
沟通是推动绩效考核的关键
正是由于这样的特点，房地产企业的人力资源部门在绩效考核工作中经常备受指责，因为很多责任的扯皮都会汇集到人力资源部门，这样的状况甚至会让人力资源部门成为众矢之的，会引来公司各方面的责难。为了改善这种状况，人力资源部门在绩效考核方案设计时通常都偏向于“重奖轻罚”，这种做法的自然是建立在房地产企业的高利润率的基础之上的，而随着房地产行业的成熟，行业利润率不断下跌，同时房地产企业从业人员对于高奖金也已经有了预期之后。“重奖”不能继续加码，而“轻罚”甚至是“轻奖”都会招致员工的不满，房地产企业的绩效考核工作甚至感觉到了难以为继的状况。
要解决这个问题，先分析一下现有的绩效考核的手段，现在中国企业的绩效考核基本是源于西方的管理思路，西方的考核思想从基础上讲是基于岗位责任的考核，第一步是先分配责任，对企业的工作进行切块，分不同部门、不同岗位来承担，责任分解的很清楚。比如销售员要卖货、要控制退货、对自己花的费用要负责等，既然有这些责任，那么考核自然要考虑这些方面，考察他们这些责任承担的怎么样。从考核工具上说，主要有：KPI、360度考核、平衡积分卡。KPI的核心思路是：考核要量化，要考核主要的工作项目。360度考核的核心思路：对员工的各项工作进行多层面、多角度的考核。
平衡积分卡则相对复杂些，设定：财务、流程、客户、学习与创新四方面的目标，按照因果关系把目标进行分解到具体的结果目标，然后对应到各个岗位进行考核。“平衡积分卡”的核心理念主要有这么几条：
1、企业运营的各个目标都要纳入考核系统，非量化项目也要尽量转化为量化项目。
2、每个岗位的员工的工作目标都要汇集到企业整体目标，或者说每个岗位的工作目标都是由企业的整体目标分解而来。
3、企业的发展靠多方面全方面提高，而不是但靠销售额和利润。
4、“因果关系”贯穿于整个企业，企业的各个方面都是互相联系，互为因果、环环相扣的，企业内部的因果关系要搞清楚。
传统的西方考核思路从根本上讲，在具体实施的时候还有一个致命的问题。就是西方的考核思路是对应于岗位责任的，但岗位的权力和责任不是完全的对应的，权力和责任不对应本来是正常的，因为责任可以多层次多角度承担，但权力虽然可以分程度，但同样权力不能给予多人，而且权力可收可放，但责任则要稳定的多。这种责任对应考核的方式往往让被考核者有无力感，因而被考核者常常没有实现好绩效的权力。比如：很多企业规定财务总监要审核报销单据，但很多企业的财务总监没有预算控制的硬手段，只能审查单据的真伪，但根据责任对应考核的思路，很多企业考核财务总监的公司整体费用率，但针对这个项目财务总监能做的极少。还有以年度财务费用考核财务总监，但公司的资金使用方面财务总监没有多少权力，而国家贷款利率变化更是控制不了，如果这年公司紧缩投资，国家利率又下降，财务费用大幅下降，难道要据此给财务总监大发奖金吗?
正因为绩效考核这些固有缺陷的存在，把管理的重心压在绩效考核上会把绩效考核压垮，以追求完美的态度去心态去做绩效考核方案，也会让人力资源部门深陷其中，考核应该做考核最擅长的事情，不是所有事情都靠考核来完成。合理选人、思想引导是基础，不能单纯依仗考核来放松这两方面工作。除此以为，还有很多管理方法是可以采用的。情义感化是中国式管理常用的手段，特别是对企业高层和关键岗位，以及重点培养的人，这种方式近年来多被诟病，主要原因是很多人认为员工如果和老板有私交，容易形成特权，不遵守企业法规，同时企业老板碍着面子，一些事情也会不公正。但很多企业从小作坊发展起来还是靠这样的情义纽带，不能一棒打死，关键是要守住原则，还有有理有度。计划控制实际是非常好用的手段，只是很多管理者都用不好，因为这种方式对管理者的要求比较高，管理者要有真本事，并敢于承担责任，谋划得当。
行为督导是事中管理，也是过程管理，而考核是结果管理，一些事情适合于过程管理，而不是结果管理。比如要求员工不要在上班时睡觉，直接的行为督导自然最好用。曾有个老板想要考核秘书起草文件的错字率，错字率超过千分之一打多少分之类，且不说这错字率到底是谁来数，且有些字错了也没什么关系，但一些字错了就谬以千里了，单纯错字率根本不能如是反映问题。老板想要秘书减少错别字，直接的批评远比考核更会有实效。而奖罚则是针对一些非常规的行为，特别是一些和本职工作无关的东西，比如见义勇为、拾金不昧等，还有就是一些礼节性的、安慰人心的，比如在公司工作几十年的人要退休，进行一些活动，授予一些称号等等。罚，则是针对违反纪律。考核的事情只有好坏之分，没有明确的对错之别。而奖罚就有明显的对错了，比如我们不能以出纳丢钱或者收错钱来列于考核，做错了就是应该被处罚。
对于人力资源部门来说，与其花更多时间绞尽脑汁去设计考核方案，不如用这些精力多做一些绩效管理方面的沟通，通过绩效沟通来了解各个部门、各个员工，特别是基层员工的实际工作绩效，借助绩效沟通这个手段，来了解各个员工，特别是基层员工的工作能力，合理对公司的人力资源状况进行评估，发现有潜力的员工，嘉奖潜力员工，而通过这种手段来给予公司的中高层管理人员以压力，促进中高层员工更好的工作，从而提升公司的整体绩效，实现企业绩效管理的真正目的。同时，人力资源部门也可以摆脱众矢之的的地位，成为企业发展的枢纽机关。