绩效管理是基于企业战略的管理，是对总体目标任务的分解。绩效管理不仅重视结果，也重视过程。以下是yjbys小编为您整理的绩效管理的8大误区，以供参考。
1.绩效管理就是找员工的岔子。
绩效管理的最终目的，是实现企业与员工的共同发展：企业效益不断提高，客户关系得以改善，不断趋近于企业的发展战略目标;员工的工作能力和水平不断提高、职业生涯规划目标得以实现。企业推行绩效管理，各层次的管理者都希望下属的绩效目标能得以顺利完成，否则受影响的将是员工本人、直接管理者乃至整个企业。
当然，在具体实施绩效管理过程中，由于对管理者培训不到位，或者管理者自身素质的原因，个别管理者将"不好好干，将考核你，扣你的奖金!"等话挂在嘴边，引起下属反感，从而使员工产生绩效管理就是找员工的岔子的误解。
2.对没有分管量化指标的部门或工作无法量化的员工难以考核。
以前对奖金搞考核发放，一般就是对指标完成情况进行考核，往往造成技能要求高、责任重的部门和人员，反而奖金拿得少，工作积极性受到打击。
绩效管理是基于企业战略的管理，是对总体目标任务的分解。绩效管理不仅重视结果，也重视过程。企业的每个具体技术经济指标的完成，都需要各部门的共同参与和配合;每一个员工、每一个部门所做的每一项具体工作，都是在向企业的发展目标迈进。所以，不管是对员工、还是对部门，具体工作任务的完成情况，应是绩效评价的主要内容。基于该理念，对分管有具体指标的部门，对指标的完成情况的考核，可以占其考核内容的一部分，一般来说其分管部门对指标有一定可控性;对工会、办公室、思想政治工作部等没有分管指标或分管指标很少的部门，可将其每个考核周期的应做的主要工作任务作为考核内容，对工作任务完成的时间、质量、成本、人员等提出要求，同样可以得到评价结果。
3.实施绩效管理就是为了考核发放绩效工资或奖金绩效评价的结果。
实施绩效管理可以应用到多方面，依据评价结果发放绩效工资或奖金，只是其应用之一。绩效评价的结果，是员工、部门工作成绩和效果的直接反映，不仅用于考核发放绩效工资，还可作为决定员工岗位薪点工资的薪级调整、员工职务晋级、后备干部选拔、员工疗休养及制定职业生涯规划等的直接或参考依据。
4.通过绩效管理可以规范员工的所有行为并实施奖惩。
绩效管理主要关注的是工作成绩和效果，其作用不是万能的，与绩效无直接关联的行为和结果，没有必要纳入其考核范畴：对劳动纪律，直接出台一具体规定即可。
5.实施绩效管理应该加工资。
薪资调整属于薪资管理的范畴。尽管绩效管理与薪资管理联系紧密，绩效管理的考核结果也一般先用于对薪资实行考核发放，但是否应该增加员工整体的薪酬水平，与是否实施绩效管理并无直接联系。
对行政事业单位来，职员的薪酬发放标准一般由政府确定。工资增加部分，由财政埋单。所以，行政事业职员"加工资"，等于增加了职员的年度薪资收入。
而对企业特别是国有垄断企业，情况就不一样了。以国有电力系统为例，员工的总体薪酬水平由可使用的工资基金(一般含基数工资、效益工资、各项单项奖金、累计工资基金结余等)和国家的宏观工资总额调控政策所决定，一般情况下，某一企业年度内可使用的工资基金是确定的，如果员工正常的工资表上的工资增加，其他工资收入部分就相应减少――"加工资"并不意味着增加年度工资收入。
虽然实施绩效管理与增加员工整体的薪酬水平无直接联系。但为了便于推行绩效管理，企业一般会对员工的薪酬结构作适当调整，如减少固定薪酬部分，增加考核浮动部分，同时通过增量调整不同类别或层次员工的分配结构，使员工看起来都"加工资"了，从而产生以上误解。
如果通过实施绩效管理，提高了企业效益，工资基金来源增加了，员工的整体工资收入水平将会得以提高，但这是实施绩效管理的结果。
6.希望通过实施绩效管理解决用人制度方面的问题。
明确岗位职责和工作标准，规范业务流程，使每个岗位的工作量饱和并相对均衡，是实施绩效管理的前提。对安排了事而不干或干得不好的情况，通过实施绩效管理，可能会有所改观;指望通过实施绩效管理，解决人浮于事的问题，是不现实的。用人制度方面存在的问题，只能通过改革用人制度来解决。