每到年底很多养老机构就会开始周而复始忙碌着对员工做出绩效考核!然而在面对员工的绩效考核时，我们发现机构的基本作法大都是采取先设计出考核表格，然后依照制定考核指标，在规定的时间内发给各组填写，然后要求各组长对考核结果进行排序，再把员工的绩效考核结果分出等级分出结论，这都是非常典型的作法，各家也都大同小异;而且进行实施绩效考核的目的80%都是为了调整工资”，或者是“为了激励员工”(其实还是调整工资的另外一个说法)。
那么，实施绩效考核的目的难道就是只为了调整工资吗?我认为显然应该不只这些。调整工资应该是机构实施绩效管理的众多目的之一，而根本的目的并不在这里。实际上，绩效管理的最根本的目的是为了推进「持续改善绩效」，通过改善员工的绩效，进而持续改善机构的绩效，达到不断成长优化的最终结局。
有些机构由于习惯在日常管理中，应用熟悉的方法解决问题。反而会发现有些问题根本无法改善，甚至更加恶化时，这可能就是未使用「系统化思维」的结果。因此，在养老机构中，如果单纯的使用制订绩效考核指标，然后填表打分的话，虽然方法简单、直接，其实并不能真正反映养老机构略带公益色彩的复杂服务评核问题，反而可能给机构带来反效果，如：服务品质如何定义等等问题。最终，简单的实施绩效考核非但不能给机构带来效益，反而使机构管理变得更加混乱更加无序。
于是，机构不要再抱著单纯化绩效考核不放了，不要一提绩效就谈考核，一提考核就谈调整工资，这种思维方式已经限制了机构提升品质服务的思维，已经成了机构的“思维障碍”。如果不赶快调整思维方式，转变观念，那么，绩效考核有可能不是双刃剑，就是一把尖刀，直接摧毁机构的评核系统。
鉴于此，不管机构的初衷是为调整工资也好，或是为解决晋升问题也好，或为淘汰不合格的员工也好，你都要把你的目标集中於一点：「持续改善绩效」。这才是实施绩效管理的根本目的，是我们操作绩效管理和绩效考核的大前提、大方向，也是导引机构解决绩效管理难题的唯一明灯。在这个前提的基础上，养老机构要在以下两点做出改变：
绩效管理的系统思维
绩效计划，制订绩效指标
机构在设计绩效管理方案的时候，不能仅仅关注考核指标的制定，关注填表打分的简单动作，更要关注考核发挥作用的机理，既然我们进行绩效考核的根本目的是为了持续改善绩效，那麼我们在设计绩效指标的时候就要关注它们对机构的贡献是什么?贡献是我们进行指标分解的核心关键字，我们所有的贡献都要围绕贡献展开。因此，我们在制订绩效计划之前，首先要明确员工应该如何通过履行职位职责为机构做出贡献，明确机构的战略目标和年度计划。绩效考核指标的作用就是为战略目标和年度计划成功落地做出贡献。这就要求我们从机构的战略目标出发来分解绩效指标。
另外，绩效指标的分解是逐级进行的，先有机构的指标，再有组别的指标，最后是岗位的指标。如果机构只考核管理者，不考核员工，那么上层管理者的指标就无法完成，压力就全部集中在上层管理者的身上，最终导致管理者被压跨，绩效考核流于形式。因此，我们在设计绩效考核的指标的时候，应逐级进行分解，从机构高层领导到中层管理者到基层员工，都要承担一定的指标，最终形成指标支撑体系。
由于每个人都承担指标，因此讯息知权是每个员工都应该享受的权力，所以，绩效管理的方案设计里应体现出员工参与的特点，在制订考核指标和衡量标准的时候，管理者要和员工共同协商，制订出基于机构要求和员工认可的绩效考核指标。
这是绩效管理系统思维的第一个部分，制订考核指标，形成管理者和员工双方认可的业绩合同和绩效考核表，為绩效管理打下坚实的基础，包括物质层面的基础——业绩合同和绩效考核指标和精神层面的基础——员工参与，员工的意见受到重视。
绩效辅导和实施
考核指标制订完成，管理者和员工双方签字，并不代表绩效管理工作的结束，也不是暂时的终止，而是进入一个更加重要的环节——绩效辅导与实施。因為考核指标不能被自动完成，完成考核指标也不仅仅是员工自己的责任，而是管理者和员工双方的共同利益，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支援，清除障碍是管理者的职责所在，因此，在指标制订完成以后，绩效管理就进入了辅导实施阶段。
在辅导实施阶段，管理者要做的工作大概有以下几个方面：