绩效管理的一般定义是，企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统(部门、流程、工作团队和员工个人)的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程;绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
行政奖惩一般指的是，企业的各项规章制度规定的针对企业内部门和员工的奖励和惩罚条款。自从企业这种形式诞生的第一天，行政奖惩就出现了。如果把企业比做一个国家的话，那么行政奖惩就是这个国家的法律体系，二者间的差别是行政奖惩有可能会包含一些正向激励的内容，法律体系则不可能包括正向激励。
行政奖惩覆盖的是企业运营的方方面面，“大到国计民生，小到一张纸屑，”全面性是衡量行政奖惩体系优劣的一个重要标准，而绩效管理则强调“关键”二字，二者皆不可偏废。企业首先需要有一套全面的行政奖惩体系，以约束企业内部各主体的行为，保证企业运营的规范、有序。其次，企业还需有一套科学、系统的绩效管理体系，将促成企业增长、战略目标达成的关键因素选取出来，由相关的责任主体承担。不妨可以这么看，行政奖惩的着眼点主要落在“和平”上，绩效管理的着眼点则更多落在“发展”上，只有“和平”与“发展”齐头并进，企业才能取得成功。
绩效管理是一个持续的过程。不应该只在年终进行考评。管理者应该清楚企业的目标，并制订计划让员工贯彻执行。一旦绩效管理和奖惩制度过时不用，它将失去意义。绩效管理和奖惩制度应该是有活力的、即时的，考虑了员工需求的。企业需要投入时间和精力制定绩效管理和奖励制度。制度制定的重点应放在怎样使每个员工为企业创造价值，怎样激励那些有特殊贡献的员工上。
对于国内企业来说，较常见的是“大行政奖惩，小绩效管理”。也就是说，行政奖惩的规定纷繁芜杂，包罗万象，甚至一些本应用绩效管理的方式来体现的内容都进入了行政奖惩体系(例如前述的生产管理部对产量和节点的考核)，而绩效管理则存在“被考核者缺位”或考核内容过于单一的问题。针对这种情况，笔者建议采取如下措施：
第一，从“一张白纸”出发，搭建全新的绩效管理体系。应严格按照公司战略自上而下的分解方法，设计相关的绩效考核指标。对于企业已经存在的行政奖惩体系，在设计绩效考核指标的过程中不做考虑。例如，尽管产量和节点已经有行政奖惩的相关规定予以约束，但因为它们对于相关部门和岗位业绩的达成具有重要的意义，那么也应作为绩效考核指标。
第二，根据绩效管理体系，对行政奖惩的方式进行约束和激励，那么企业应考虑这样的内容是否还需要保留在行政奖惩体系中。一般来说，需保留的情况较少。特别是对于强调正向激励、企业应鼓励员工去努力追求更高业绩的关注点，建议采用绩效管理而非行政奖惩的方式。如果有的关注点在两种体系中都有涉及，则应对原行政奖惩的额度进行调整。
也可采取较保守与稳妥的方式，即让全新的绩效管理体系和行政奖惩体系并行一段时间，而后再考虑关注点、及奖惩额度、指标量化方式的变更。
希望经过这样的改革后，企业管理者能够协调好行政奖惩与绩效管理间的关系，实现企业在“和平”基础之上的“发展”。