相信有些人还记得中学时的这个实验：透明的璃容器里盛满油质溶液，溶液里悬浮着铁屑。在加上磁力线之前，铁屑杂乱无章，满瓶子都是;加上磁力线后，铁屑齐刷刷地超着同一个方向，整齐划一。去水族馆，看到大群的热带小鱼，色彩斑斓，齐刷刷超同一个方向游，你不觉得有多散乱;突然有纷扰，鱼群被惊动，大乱，你发现成千上万的鱼，到处都是，乱得不可收拾。
企业也是。当目标一致的时候，几万人的大公司也不显得多复杂，整个公司井井有条，有很强的执行力;当目标不一致的时候，部门之间山头林立，几百个人的小公司也是复杂得啥事都办不了。
对于很多本土企业来说，二三十年的快速发展中，打江山时目标一致;到了守成的时候，利益却更加难协调。特别是创始人退休、企业增速放缓时，企业失去了目标，团队就失去了方向，也失去了向心力，组织的复杂度大增。这就如历史上的流寇，比如李自成，弱小的时候为一致对外，倒也目标一致，在夹缝中求生存;等做大了，反倒失去了目标，形不成合力，很快就土崩瓦解。
没了一致目标，各部门的方向，或者说执行力的方向，由原来的横向(面向客户)转为纵向(面向领导)，企业就开始走下坡路。这些年，仔细观察那些做得好和做得差的公司，发现他们的差距与其说是执行力的强弱，不如说是执行力的方向。在做得好的公司，员工的执行力是横向的，即以满足客户的需要为目标;在做得差的公司，员工的执行力是纵向的，即以满足上级的需要为目标。
这执行力的方向问题不分国别。纵观北美企业的这二十三十年，变革的重点之一就是促进部门间的横向连接，以市场需求为导向，把纵向执行力转化为横向执行力，联合多部门的力量来抓住机会、解决问题，并进一步延伸到供应商和客户，这就是供应链管理。这一发展过程有很多经验和教训值得借鉴。
解决目标不一致的问题，你不能靠雷锋精神。有个本土高科技制造企业，发展到十几亿的规模了，组织越来越复杂，部门之间山头林立，相互推诿严重。老总是技术出身，亲手把公司从十几个人带到这么大。以前公司小的时候，资源紧缺，但啥事儿也没停着;现在公司大了，要人有人，要钱有钱，为啥事儿反倒这么难办呢?例如在供应商管理上，产品设计与物料技术两个部门之间就扯皮不断，后者说是设计的规格太严，前者说是供应商的能力有限。老板看不懂，两个部门的头都是自己一手带大的，同事都做了成十年了，为什么现在反倒没法合作呢?他的解决方案很简单：把两个都叫来批一顿，各打五十大板，重述雷锋精神的重要性了事。