你知道如何让绩效考核在企业实践中发挥作用么?下面是YJBYS小编为你解读如下，希望对你有所帮助，更多精彩内容，请点击上方相关栏目查看，谢谢!
目前虽然国内大多数企业都已经推行了绩效考核，但是实际运行的状况不容乐观，大多数企业的绩效考核都流于形式，并不能真正起到提高个人和企业业绩的作用。有些企业甚至因为考核推行不利而起到负面作用。
“绩效”(performance)，是指个体或群体的工作表现、直接成绩与其最终效益。“考核”，是考核者对被考核者的评价和评估。绩效考核，就是指对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力和工作态度等进行评价，用以判断员工与岗位的要求是否匹配，并通过绩效考核发现员工工作中需要改进的地方，最终提高员工个人业绩和企业业绩。
那么如何使绩效考核真正在企业运行中发挥良性作用呢?通过多年管理实践，笔者认为最重要的是做到以下几点：
一、绩效指标要考核那些真正可以考核的点
绩效指标设置的合理与否是绩效考核成败的关键因素之一。在实践中，有些企业在设置指标时走入了追求指标大而全的误区，这些企业希望指标能够涵盖工作的所有或者起码大部分职责，并且对所有工作都既要考核工作的过程，也要考核工作的结果。在绩效管理理论上，这是正确的——绩效确实不仅要监控结果，而且要对工程进行监控。但是在管理实践中，很多时候工作过程是难以准确衡量考核的，如果一味强调过程的考核，那么这种指标一般会流于形式——例如，一般会采取定性指标，通过对定性指标进行分级描述的方式进行考核——这很难真正起到区分优劣的目的。
所以，在绩效考核中，我们提倡要考核真正可以考核的点，对于那些虽然重要但是却无法或很难考核的方面，只有忍痛割爱，否则反而会影响绩效成绩的区分度。例如，对一份财务分析报告的考核，可能最重要的是分析的质量，但是分析的质量几乎是难以进行较为准确考核的。对这类指标目前一般的考核方式就是采取定性的描述进行打分，而根据实践情况来看，定性描述下的打分一般是没有区分度的——人们通常倾向于打接近满分的分数。那么基于这样的情况，在考核中，就只能放弃考核财务分析报告的质量，转而考核能够考核的点，即考核财务分析报告提交的及时性和准确性。我们一般建议，对于那些无法做出较为准确考核的重要内容要果断放弃，否则反而影响考核的效果。
此外，在绩效考核实践中，那些指标简单的考核反而通常实施效果更好。复杂的指标看似考核的更加全面，但是因为实施成本过高，在实施中需要更多的人员和时间的成本才能够真正落地，因此在企业中最终常常会演变为流于形式的考核。
因此在绩效指标的设定时，我们建议要考核那些真正可以考核的点，而不要去追求绩效指标看起来的漂亮和全覆盖面。绩效指标在设定时，同时应该考虑到实施时的人员和时间成本。要注重短板考核和重点考核，而不是全面考核。
二、在绩效分析的前提下进行绩效指标和目标值的改进
笔者在多年的咨询实践中，经常会发现一些企业的绩效考核虽然一直在正常运转——每个月都按时进行打分、目标值设定、绩效应用，但是所有部门和个人的考核成绩都接近于满分，没有任何区分度，而领导也明明知道有些人的工作实际做的并不好。整个绩效考核完全起不到对个人和企业进行绩效提升的作用。整个绩效管理的过程类似于空转——运行看似良好，但丝毫不起作用。
以上主要是因为绩效指标或目标值设定的不合理而导致的问题。
为解决这个问题，企业在绩效运行的过程中，一定要注重绩效分析，要对每次考核收集到的考核数据进行深入的分析。而不要将考核分数的收集当作绩效考核的终点。
在绩效考核分析中，需要针对部门和个人都做出分析，分析各人或部门考核总分数的变化趋势、每项指标得分的变化趋势。如果某项指标连续多个月都能轻松完成，或者连续多个月都距离目标相差甚远，那么就要考虑这很可能是因为绩效指标或者考核目标值本身设定的有问题，这时候就需要考虑对绩效指标或者目标值进行必要的调整。
真正有效的绩效指标，是那些从多月趋势来看考核成绩连续提升的指标，而不是那些轻松就可以完成的指标或者无论如何都完不成的指标。企业需要通过长期而及时的绩效分析将指标和目标值调整的更加合理。
三、绩效考核要得到企业员工的认可，尤其是一把手的重视
企业的绩效考核在很大程度上是一把手工程，如果没有企业一把手的足够重视，那么考核很容易流于形式，变成走过场。绩效管理想要有效推行，需要企业一把手的足够重视。
同时，绩效考核又是一项全民参与的工作，如果整个企业员工对绩效考核都持一种负面的，抵抗的态度，那么绩效考核真正有效的推行将是非常困难的。
因此，在实际实施中，企业人力资源部需要根据企业员工对绩效考核的实际接受程度进行推行、宣传，不能冒进。例如，在一些原本没有任何绩效文化的企业中初次推行绩效考核时，除了要向员工讲解绩效的主要作用是为了提高个人业绩从而提高公司整体业绩，而不是为了扣工资、奖金之外，在绩效结果的实际应用中，也可以月度/季度先不和工资、奖金挂钩，先将绩效结果应用到年度工资晋升上，使得员工先看到绩效应用正面的例子。而随着企业员工对绩效文化的逐步接受，绩效应用可以逐步变得更加全面。
四、建立完整的绩效管理体系
要想更有效的推行绩效考核，必须建立完成的绩效管理体系。要明确各部门、个人在绩效管理过程中的职责，明确当被考核人对考核结果不满时如何进行申诉等一系列问题。只有这样，在绩效实施中才会顺利。笔者曾经见过多家公司，在绩效考核中只是明确了人力资源部作为主要推行部门，而没有界定其他部门和个人的配合职责，因此人力资源部每次在收集考核数据时总是遇到诸多推延、推迟等情况——公司其他员工都认为考核就是人力资源部的事情，自己为人力资源部提供的任何资料都属于额外工作。这显然不利于绩效考核的有效推行。
当然企业做好绩效管理是一项非常综合而复杂的事情，企业方方面面的能力都将会在不同程度上影响绩效考核的效果，例如企业信息化的能力对企业绩效考核的准确度就影响甚大。但是在企业基本条件不变的情况下，能够做到以上四点，则企业的绩效运行情况一定比以前有较大提高，能真真正正的通过逐步提升员工的业绩水平而逐步提升企业的业绩水平。