现在勘察设计企业越来越重视绩效管理，在实际经营管理中，许多企业已引进和建立了绩效管理体系，希望能借此改善部门和员工的工作绩效，促进企业业务发展。但令不少企业意外的是，绩效管理体系在实际操作中并没有达到预想的效果，很多情况下还难以操作到位，而且引起员工普遍不满和抱怨。出现这些情况有多种原因，但据我们在咨询服务中考察，绩效考核指标设计的复杂化是其中重要的原因之一。
绩效考核是绩效管理中的关键内容，而其中，选择和确定什么样的绩效指标是最重要的、也是最难解决的问题。许多企业在实践中盲目追求绩效指标的全面和完整。所采用的绩效指标，职能部门方面是部门职责的完成情况，员工方面是德、勤、能、绩等一系列要素，可谓是做到了面面俱到。
然而，在如何使考评的标准尽可能具有可操作性，并与企业战略目标相结合等方面，企业往往考虑不周。从而使整个指标体系过于复杂，太多和太复杂的指标反而增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。同时，指标设置为考核而考核，主观评价指标过多，不但实际操作中难以考核到位，而且无法避免在实际考评过程中出现考评者的主观随意性判断，影响了考评工作的严肃性与有效性。使得绩效管理效果适得其反。
勘察设计企业的绩效考核，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考评指标，将员工的行为引向组织的目标方向。绩效考核只是实现组织目标的一种手段与方法，其目的是通过考核以及与之相伴随的一系列沟通指导，使部门和员工的工作行为在保持与组织整体目标一致性的前提下，在效率上不断改善。所以，勘察设计企业绩效考核指标的选择必须结合行业和企业特点，在企业整体战略框架下根据组织目标进行设计。
根据管理的“二八法则”，20%的关键事项决定80%的企业业绩。因此，在实际操作中，抓关键、抓重点，抓那些对企业目标完成有重要作用和意义、有操作性，且尽可能量化的环节来设定指标。这才符合绩效管理的本意。
造成绩效考核指标过于复杂化的原因除了一些企业经营者片面求全求细的观念指导外，具体提供设计方案的人员不了解勘察设计行业特点和有关岗位工作特性以及过于追求形式化也是重要方面。
“大道行简”，企业管理既是有着系统规律的科学，同时也是一门讲究如何使复杂的事情简单化的艺术。绩效考核指标的设计，就是这种需要科学性和艺术性结合的管理实践中，一个具体而微的事例。