现在很多公司都有“绩效管理”，但是执行上却往往变成了“绩效考核”;这两种叫法到底有什么区别?现在兴起的“绩效”存废之争，到底要废掉的是谁?
我们再一起回忆下，最初“绩效管理”或者“绩效考核”在企业存在的目的是什么?
员工发展 -〉业绩提升-〉战略达成
这三种目的，哪一个过时了?哪一个可以放弃了?如果不能，那“绩效管理/绩效考核”到底得罪了谁?或者错在哪里?竟然要被废掉?
先看一个可能大家都比较熟悉和常见的“绩效环”：
如果你所在的公司正在或者已经使用这种绩效环，恭喜你，因为你迟早或者已经开始站到支持废掉“绩效”的队伍里了。
让我们总结一下啊这样的绩效环形图：
1、每一个步骤几乎都有一个相应的时间点，不同的时间做不同的事;不同工作项目的时间进度，能用统一的时间点来管理和跟踪么?肯定不能。
2、绩效管理/考核的周期一般是多久?最常见的是一个自然年度;把一年的事情一次性梳理总结清楚，还有多少信息是完整的，有多少问题已经无法解决，年度作为周期，肯定不合适。
3、目标设定后，完成目标算是“合格”，完不成就是问题;完成目标和员工发展之间有必然联系么?虽然通过 SMART 可以让目标具有挑战性，可以提供资源让员工提升技能达成目标，但是这样的目标对于员工本人来说，真有价值和意义么?未必吧。
4、最后，也是最关键的，绩效结果跟奖金挂钩了吧?
业绩目标和奖金额度是董事会最终定的，完不成，奖金就会少;超额完成了，给多少看心情了?理论上，这还是一个扣减机制啊。这能叫做激励么?
可见这样的流程与最初建立绩效管理体系的目的之间已经没有了必然联系，虽然还有后面的个人反馈和发展，但主体已经是典型的“绩效考核”。回归本源看待绩效管理，而不能为了考核而考核，为了流程而考核，为了分钱而考核;那什么样的绩效管理方式才是合适的，不脱离本源目的?
1、员工发展，每个员工有自身的优势和职业目标，清晰的识别员工的能力与目标差距，匹配相关的发展机会和任务，这样才能有机会让员工感受到任务的价值;但是这还是外在措施，更重要的是让员工有自主工作的空间，员工来设定目标，管理层辅助细化和筛选，在实施中强调员工成长和贡献，通过“成就导向”，来调动员工积极性。这与目前仍很流行的“结果导向”有本质区别;
2、业绩提升，要保证业绩的提升和达到目标，必须要有及时有效地监督和推动机制;建立适当频率的沟通和改进机制就至关重要了。从公司层面应不再强制设定时间节点，更应强化沟通的及时性和有效性，帮助上下级之间建立信任和密切的工作关系，比强制两人坐到一起，要有价值的多。
3、战略达成，下级执行的目标和公司的战略之间有多大关系?战略是需要透明化的，任务应该是与时俱进的，与战略发展无关的指标，年复一年重复的指标还有多少?谈到绩效指标的设定，必有人谈“SMART”。
不错，这是一个很好的工具，但绝对不是一个完整的工具，它跟多强调的是在任务基本明确、负责人已经选定的条件下如何细化和管理指标;我们不妨在前面加上一个“STRONG”：
Strategy, 公司的战略是什么，作为公司的一个单元，我的团队需要什么样的策略?
Tasks, 要完成公司的战略，公司的主要任务是什么，我的团队主要任务又是什么?
Resources, 公司和部门有多少资源可以使用，还需要哪些资源来支持任务完成?
Organization, 组织架构和流程是否适应战略和任务的要求?能否有效利用资源?
Network. 在战略实施和任务完成中，团队成员与其他团队的协作关系?
Growth, 任务分解到这个层面，如何与员工个人成长结合，让员工在成长中成功?
解决了 STRONG 的问题，再用 SMART 细化执行下去是否更好些呢?
说了一堆，那用什么方法来代替现在的“绩效环”，让“绩效管理”有效起来?其实，我们不妨想想我们主要需要的是什么：
1、强化战略与任务的设计阶段，合理的任务和目标设定，成就导向的文化;
2、及时有效的跟踪和推动，帮助员工成长和成功;现在也有很多公司在计划取消“绩效管理”，但我相信取消的是那些形式上的，无效的流程;真正的沟通和业绩的推动，不会消失，只会通过别的形式继续存在下去。
例如，Coaching、Interest Project、Achievement、Object, etc.