P：绩效计划(建立目标体系)
D：绩效辅导(过程控制、教导对谈)
C：绩效评估(业绩评价、行为表现评价)
A：绩效总结(沟通与反馈、调整计划)
由于传统意义上的绩效考核局限于绩效评估这一环节，但从才能三态论来看，人的才能最终要表现为他的工作业绩才能给企业带来更高的绩效，因此，绩效管理循环与才能三态论的关系可用表1来表示。
避免进入绩效管理的三个误区
误区一：以点代面，以偏概全
单看组织的绩效考核这个环节，有些企业常常出现只关注结果，或只关注行为表现的问题，甚至有些企业拿人事考核、纪律考核代替绩效考核，只凭年终总结或有无违反组织规定来评价员工，以点代面，以偏概全。
从经济学的角度看，一个组织雇用员工，只是租赁了他的能力素质，是一种投资。而每一个组织也都会希望其投入得到最大的回报，需要有一个好的业绩和效益。以“业绩定结果”，以“结果论英雄”，这本身无可厚非，但工作业绩要受员工的能力发挥状态所左右，只有员工的行为符合组织的期望和规范要求，才能将其能力转化为组织绩效。因此，实行绩效管理，不仅要考量员工工作业绩和成果，还要考察其行为过程表现，最佳的方法就是将过程管理与结果考核相结合。常见的组合方案有以下两种：
一是按照一定的周期(如月、季、年)制订绩效目标，进行业绩评价。业绩评价分两层，一是团队业绩，一是个人业绩。绩效目标采用平衡记分卡方法，既考虑组织的财务指标和市场指标，确保组织的成长空间，也制订内部业务流程改善指标和员工成长指标，确保组织可持续发展。
二是根据一定时期(如一年)内员工的才能发挥与转化程度，也就是业绩评价和行为表现评价的结果，对员工的岗位胜任力进行评定，并以此作为员工晋升、晋级和培训的依据。通过对员工技能培训，提高员工的能力素质，促进员工提高工作绩效，进而为组织带来更好的效益，实现绩效管理的最终目的。
误区二：以考核代替管理
从才能三态论来看，绩效与人的才能三态息息相关。人的能力素质和行为表现及工作业绩要受环境的影响，且影响是复杂的。因此，在绩效管理的实际操作中不能用一种或几种简单的考核方法来评价一个人的绩效，更不能以考核代替管理，而应采取过程评价和结果评价等综合性的手段来系统地构建组织的绩效管理体系。因为从绩效管理循环来看，绩效考核仅为绩效管理的一个环节而已，绩效计划、绩效辅导、绩效总结等每个环节都不能少。
可惜的是，很多企业在绩效管理实际工作中，只看见目标的制订与考核，多数忽略了对员工的辅导、沟通和反馈面谈，常常不管员工的能力如何，不管员工接受不接受，仅从组织利益出发，强行制订绩效目标，过程中发生问题后对员工也是听之任之，专等秋后算账，并将围绕工资奖金的奖罚作为绩效管理的唯一出口。事实证明，这种以考代管的做法，并没有取得预期效果，因此也让绩效管理成为管理中的“鸡肋”。如果员工没有好的心态，不知道如何去做才能更好地出成果，或者出了成果自己也不知道，这种情况下，即使员工有再高的技能，也不会产生很高的绩效。这也是目前单纯的绩效考核不能有效地提高绩效的原因所在，也是以考核代管理的危害所在。
误区三：重个人、轻团队
有些组织在设计绩效管理时，对员工个人的绩效考核比较重视，绩效管理的工作重心也集中在对员工的薪酬、晋升与晋级直接与个人绩效的匹配上;在考核结果应用中往往忽视了对部门或团队业绩评价的管理，甚至把部门或团队负责人的绩效考核结果当作部门或团队的考核结果。认为，只要员工把自己的工作做好，就应该有好的回报，团队业绩是领导的问题。这种观点表面上看很有道理，但却经不起仔细推敲。随着大工业的深入发展，个人的业绩受团队和环境的影响也越来越大，如果绩效考核只重个人，则会导致组织中的员工各自为政，不服从大局等问题。而且，如今的社会不是仅靠个人的能力和勇气，单打独斗就能取得成功的，还需要团队的协作与支持才能取得好的业绩。
因此，将团队业绩与个人业绩相结合，是绩效管理发展的新趋势。首先，团队业绩评价可以做到考核公正和公开，将考核的重点转移到团队上来，消除考核者对员工个人的好恶影响，降低“不愿得罪人”等传统思想造成的评价误差;其次，针对团队的绩效考核沟通和调整，还有利于营造和谐的团队氛围，提高员工的团队意识，便于员工个人才能的充分发挥，从而产生较高的整体绩效。
尽管绩效管理是人力资源管理中最难，也是最乱的一环，但才能三态论则可理清“高分低能”、“出工不出力”、“出力不出活” 等影响绩效的管理困惑，再通过建立以PDCA循环为工具的绩效管理系统，并在实际工作中更好地处理团队绩效与个人绩效(尤其是团队负责人的绩效)、工作业绩与行为表现、内在的能力素质与绩效、相对评价(人员比较)与绝对评价(工作达成度)、纪律考核与绩效评估等许多影响绩效管理效率的关系，则一个组织的绩效提升将会水到渠成。