目前，越来越多的中小企业都在实施或者说将会实施绩效管理，然而依旧有很多中小企业在实施过程中存在的很短的问题，如果绩效管理体系和指标使之不合理，那么中小企业人力资源模块就是残缺不全的，对于那些初次实施绩效管理体系的中小企业更是难上加难，虽然它是人力资源管理的核心，但是由于没有发挥其应有的作用，在中小企业管理中很可能成为了“鸡肋”。
小编认为绩效就是企业所要追求的目标，而管理时手段。也就是说绩效管理时企业运营的目的与手段的结合，而一些中小企业在实施绩效管理时，仅仅着眼于人的考核，岗位的考核，只是抓到了影响整个企业运营的效益和效率的一部分而已。绩效管理的导入必然能够提高中小企业的数字管理的能力，和企业里各类人员运用数据说话的思维习惯。
但是目前很多中小企业缺乏绩效管理的基础，即绩效管理没有与运营管理相结合，没有与计划和预算管理相结合，公司原来就没建立目标职责制，另外大部分企业还没有清晰的发展战略，那么又如何让企业战略与绩效管理相挂钩呢?甚至于说又怎么把战略目标按照层级逐级分解至具体员工个人，保证战略目标的落实。
一方面中小企业在推行绩效管理时往往压力过大，其他部门对绩效管理的配合程度低，这就导致了考核数据在收集、统计、核实的过程中不够完善和准确，指标设置难度较大，定性指标存在人为主观判断，而定量指标的目标值由难以制定得较为科学。
另一方面在中小企业往往喜欢把绩效结果采用强制安排等级，绩效等级的分配就会存在操作空间，考核者不想得罪下属，存在“人情”、“同事关系”等因素，于是变成每次的好的考核结果不公平合理，不能真正反映出企业实际绩效优秀的员工。
那么对于初次导入绩效管理的企业要如何推行出效果呢?首先，必须要宣传灌输正确的绩效管理观念，提高员工参与度。通过上下沟通方式，把员工纳入绩效考核体系设计的过程中。
第二，要完善绩效管理基础工作，先完善岗位职责，修订岗位说明书。然后设立绩效管理的领导和工作小组，明确各相关部门的责任，同时把绩效管理与战略管理、计划管理、预算管理有机结合起来，提高员工对绩效管理认识，为绩效指标的提炼和考核书籍的整理建立良好的基础。
第三，科学梳理绩效指标。在考核目标设定的过程中，上级与下级之间要保持充分的沟通，不仅要促进各个责任主体的计划，增强其中的协同性，另外也要对他们的工作成果进行完整的体现，这样对保障企业组织强化、发展具有良好的作用，使绩效考核能够充分发挥战略保障的功能。
最后，要把绩效结果与薪酬挂钩，把绩效管理体系进行完善，完成处理突出的问题，把不合理的绩效指标再调整，细化等工作。在具备绩效结果后，根据不同考核对象的绩效结果区别应用，一般可与薪酬调整、员工培训、能力提升、职业生涯发展、岗位调整与晋升等挂钩。
在中小企业，绩效管理工作与对员工本身的日常工作结合程度越高，越便于员工接受，也方便企业中高层管理的执行，从而让企业员工的职业化和管理职业化升级，全面提升企业的绩效业绩，帮助企业可持续发展。