时至今日仍有不少企业老板对战略绩效管理的认识存在很大误区，甚至认为，采用绩效考核就是急功近利，利诱员工而不是人性化管理。虽然创业十多年了，但某些老板还存在着个人英雄主义的倾向，他们不关注员工的主动性和满意度，相信靠自己个人的能力就能把企业做好。
当企业发展到一定程度时，老板就算有三头六臂也忙不过来，需要依靠管理的规范化和团队每一个成员的积极参与才能做好。此外，小企业缺方法，大企业缺系统。做企业首先要考虑我是谁?要知道你有什么资源、什么优势、什么不足。
有效的绩效管理能让战略目标很好地实现，那么，如何通过绩效管理让战略目标落地?笔者认为关键在于企业如何自上而下传递战略目标，然后自下而上分解绩效指标并达成一致，一般有三步。
第一步，明确战略，统一思想。中小企业很重要的战略是聚焦，创新在海外的销售模式，把当地的资源和服务结合起来。提升海外团队的作战能力，加大产品规划的研发，提供更有竞争力的产品和解决方案。然后坚持利润导向，不能简单的考核销售人员的收入多少，销售人员是低价倾销，然后他还拿提成，这样不赚利还赔钱。不是这样，你贡献多咱们的提成就高。还有是基础要夯实。
第二步，调整结构和薪酬目标。通过精减结构，强调职能的指挥效率。原来干多干少一个样，现在不一样，每一个部门的经理都做了这样的说明，让他明确干得好多少钱、干得不好多少钱。这个目标既有公司的目标，也有部门的指标，并且不同岗位是不一样的，还有30%是机动的，留了一些主观性的评价，部门的指标更多要结合部门的工作来做。
第三步，变策略做计划。要谈性能指标，要向终端客户转变。从产品营销转向方案营销。只有把这些举措转化为行动，目标才有可操作性。在战略绩效管理中，目标割裂是其中比较常见的误区，从目标制定到目标分解，缺少战略指引。绩效管理本来是战略实施的工具，很多企业把它看作是人力资源部的工作，由人力资源总监或经理来负责全公司的绩效管理，这使得人力资源部很尴尬。
一方面他们对战略的理解不够，权限不足，做分解时得不到业务部门的理解，容易导致绩效管理效果不好，另一方面，如果沟通不到位，往往出现人力资源部越俎代庖，代替业务部门负责人考核，以至于业务部门对考核指标和考核结果都不买帐。
大家要分析你在哪里，行业增长情况怎么样、竞争态势如何、相比去年怎么样。除了目标之外，还有一点是我们凭什么达到这个目标。基于战略的绩效管理是一个复杂、细致的工作，既与企业战略的制定相关联，又涉及到企业每一位员工的具体工作，同时与企业的文化、人员素质等有着密切的关系。