对于员工绩效管理恐怕是企业最关注的活动，但是以实际的效果来看，令人满意的却不是很多。笔者认为最根本的原因在于，企业把绩效管理仅仅看成是靠目标分解到位、责任落实到人、评价公平这么简单，其实它本身应当是一项日常性的管理实践，还有很多日常性的管理技巧也扮演着极为重要的角色。
其实对于员工的绩效管理目标来说，这是组织对其岗位所产出结果的一种期望，在日常企业管理中，职能部门经理常常扮演着与员工沟通这些期望、并促使其实现的角色。
另外，员工在实现这些期望的过程中，需要依靠组织所提供的资源、个人所具备的知识和经验，更重要的，还要有充分的动机水平，在这样的动机水平下，员工才能够主动地克服实现绩效管理期望过程中的种种困难，不断提高绩效产出。
因此，笔者认为企业绩效管理方式是在整个工作过程中，不断给予员工激励，这是个不间断的充电过程，也是对员工最好的投资。
从绩效管理的过程来看，有两个环节至关重要：一个是绩效管理目标的沟通，在这个环节，直线经理将绩效期望准确清晰地传递给员工，并与员工就目标所需的资源、能力、时限等达成充分的一致，这本身就是一个形成信任和承诺的过程。好的沟通，会传递给员工正向的期待，是对他们能力的一种肯定。
而另一个重要环节则是过程中的反馈，好的经理会时刻关注员工的日常表现，并及时将表现反馈给员工，以帮助他们对自己的工作形成完整的认知。当员工做得好时，及时进行肯定和鼓励，这种反馈增强员工的工作价值感;当员工做的不好时，及时指出并协助其分析原因、给予帮助，这种反馈会帮助员工快速成长，并及时避免产生不必要的失误。
绩效管理始终应当是所有管理人员的日常核心工作，员工绩效目标的实现，在很大程度上取决于管理者在绩效管理过程中所扮演的角色，以及所使用的方法。 但是，一个普遍的事实是，直至目前，没有几家企业敢于宣布他们所实施的是成功的，尤其是中小企业。
企业往往只是把看成考核员工的工具，只要通过的手段把员工分成了三六九等就OK了，这是最为普遍的表现。另一方面，企业认为直线经理的工作都很忙，没有必要让他们参与太多有关的工作，他们只要把表填好了就可以了。而且，企业认为绩效沟通、绩效辅导等工作是额外的负担，无用的摆设，对之不屑一顾。最后企业通常只是对表的设计提要求，而对的过程则并不十分关注。笔者认为，要想使真正地成为帮助企业提高绩效、提升管理水平的工具，企业的态度宽容与否将起到很重要的作用。