一提到绩效考核，现在绝大部分中小企业里，走了两个极端：要不认为绩效管理根本无法实行，徒增成本，敬而远之;要不就是把绩效管理当成约束员工的条条框框，限制了员工的积极性，使得无论是企业的管理者还是员工都会莫名的产生一种抵触情绪。
笔者认为 这种条条框框的绩效考核制度简单、直接，在管理基础薄弱、人情世故浓厚的中国企业，发挥了不可替代的历史作用。即使在今天，对于某些人浮于事、缺乏方向感的企业来说，这种方式仍是第一良方。但这种绩效管理方式压抑了员工的主动性和创造性，塑造了一批被动接受、等待指令的人。
因为，他们担心绩效考核之后工资会变少，感觉绩效考核是企业变相克扣工资的一种手段，进而导致员工对企业的责任感降低，跳槽事件频频发生!而企业管理者也担心绩效考核无法真实反映出员工的业绩、品行及能力，甚至于担心员工只在绩效考核的基础上去做事情，绩效考核之外的事情统统不管。绩效管理，就象一把双刃剑，伤人伤已。
绩效考核作为公平、公正地对员工实施奖惩及推动企业经营目标达成的一个有力工具，对企业及员工的发展有着不可估量的作用，然而绩效考核之所以会面临这种“困境”，归根结底还是企业管理出了问题。尤其是绩效管理更应侧重于人，是对人的管理。尊重人的主动性，激发人的创造性，帮助人获得成就，而非考核人做的好不好，通过改善和发挥人的作用，实现企业与员工目标的一致。
第一要素：人的管理
帮助人而非考核人，帮助人，是为了以后做的更好;考核人，则是纠缠以前的问题，以前的问题即使纠缠清楚了也无法更改。“考核什么就得到什么”，是早期绩效管理的经典观点。随着企业绩效管理实践的发展，企业的目标仅仅通过考核难以实现，还与企业的人力资源状况密切相关，也就是与员工的能力、素质密切相关。一切的行动最终要落实到人的身上，一切的责任最终要有人去履行，员工是否具有实现目标的能力至关重要。
第二要素：绩效精神
德鲁克特别强调“绩效精神”。所谓“绩效精神”，是指一种主动追求、勤于创新的精神，是一种勇于尝试、不怕失败的精神。拥有“绩效精神”的企业，一方面鼓励每个人都充分发挥长处，强调主动性与创造性;另一方面，企业也要有容忍错误与包容失败的胸怀，不应过分关注当前的表现和一时的业绩，而应该着眼于企业长远的发展，鼓励人们主动尝试新的事情，保持企业的活性和活力。
第三要素：企业文化
企业文化是一个企业的灵魂，是看不见摸不着的，是虚的，是决定企业可持续发展的精神力量。而企业的绩效考核是实实在在的，它能够通过企业的经营真实的反映出来，将这些虚虚实实的东西有效的结合起来，用企业文化对绩效考核体系进行指导，将企业价值观和经营理念以更具体、更直观、更容易为本企业的员工所理解和接纳的形式在企业运作中体现出来，并通过绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈等诸多环节予以强化，最终使企业蓬勃发展。
综上所述，一个企业要使绩效管理得到顺利实施和有效运行，就必须塑造一种以人为本的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定，如岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇等看成一个组织的真正“控制手段”，表明管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。一个企业要使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须加强企业文化建设，为绩效考核管理的实施营造良好的文化氛围，而绩效考核也通过制度的确立为企业文化的落地提供强有力的支撑，互相融合，互相促进。