绩效考核的实施可以有效的提高员工的工作效率，但是随着实施时间的增加，绩效考核的效果越来越差，最后成为了摆设。那么，如何保持绩效考核的高效性?
一、团队的工作绩效比个人的工作绩效更重要
商务是一个团队运动：要么整个组织胜利，要么整个组织失败。然而，在许多大型组织中，多数的员工并不知道他们属于什么团队，甚至不知道公司所从事的事业究竟是什么。他们在组织的内部工作，与市场处于一种不知有汉，无论魏晋的状态。团队伙伴(作为服务假设的内部“客户”) 之间进行激烈的竞争，此时团队成员之间更像“竞争对手”而不是伙伴。
团队的大小非常关键：今天绩效最高的公司把组织控制在100～300人的业务单元，在这种组织中，每一个人都"面对"市场;没有任何地方可以躲藏。像ABB、BP和ITW这样的大型公司，它们有上百个这样的小型业务单元。直接面对市场是非常有效的：面对市场时，每一个人都了解谁是真正的客户，谁是真正的竞争对手;每一个人都能够看到数据;每一个人都知道成本和质量之所以重要，是因为它们关系到客户需求，并最终影响到公司的成长和生存，而不是因为公司的某个大人物说它们重要。如果业务单元不能盈利，那么游戏结束：整个团队就终结。每一个人都知道游戏规则;每一个人的绩效都至关重要;每一个人都需要其他团队成员最好的配合。
二、保持员工的流动性
以人才驱动的组织为了激发出更高的生产率和绩效，都遵循一个普遍的公式：每年淘汰绩效最低的15%的基层员工。为什么是15%?这是一个经验数据。它发生在美国的管理咨询界、体育界、公共贸易公司、前越战美国军官中。激励性的工作不安全感早已经延伸到了工商界;在通用电气公司的年度报告中，杰克肺ざ?媲康?0%的流动率对于保持高绩效是非常重要的。
15%想必是一个自然的平衡点。它高到足以导致那些不能或者不愿意达到一定的绩效水平的人离开，也低得使大多数的员工不会感到太大的威胁;高到足以引入具有天赋的新员工，低得可以保证流动成本足够低，这些成本包括诸如知识丧失的成本、重新招募员工的成本以及团队建设的成本;高到足以抵制由于容忍低绩效所导致的低迷士气，低到足以达到乐观和高绩效的文化。
使用工作的不稳定性来激励员工并不新鲜，但是我们也不是鼓励大刀阔斧地裁员。在一个全日制工作为主导的经济中，离开其并不成功的职位对于员工的个人发展来说更为有利。今天真正的灾难是一些人坚持呆在他们并不擅长的职位上。在作了一个痛苦的决策--解雇了一个资深的高级经理--之后，其上司说：这是与道德无关的事情。尽管我们认为这对张三很仁慈，即给他机会去不断地尝试，但是看看结果，他在这里不得不做出巨大的牺牲。现在他已经在这个公司浪费了15年的时间。这是一场悲剧，他本可以在其他的地方获得巨大的成功的。
三、公布绩效考核结果
ABB和BP定期公布其所有业务单元之间的绩效的比较。蒙特利尔银行(The Bank of Montreal)则走得更远，它根据不同的人口环境调整各支行的业绩位次，而不仅是简单的业务单元业绩的比较。