在企业内部，薪酬结构的设计和确立不能笼统地套用一种统一模式，必须根据各个职类的劳动过程特征，对应设计相应的薪酬结构。因为只有对应各个职类的劳动过程特征的薪酬结构，才能充分反映不同职类的劳动贡献的差距。否则，必然造成一部分职类岗位角色的特定要求和特别贡献被轻视或埋没。有差别不能体现，也就是大锅饭，因而必然会影响其积极性和能动性的发挥，进而使企业花了钱买不来效益，使劳动投入效益降低，甚至无效，并因此而制约企业的市场竞争能力。
企业内部的各个岗位角色，因为其对能力要求和工作过程的特点的不同，可以分为六大职类：经营管理类、专业技术类、销售业务类、办公文员类、现场操作类和辅助服务类。每一个职类都必须对应其能力条件要求和工作过程特点，设计其薪酬结构。其思路如下：
第一职类：经营管理类薪酬结构的选择确立方法
这一职类又可以分为四小类，即高层直线主管、中层直线主管、职能主管、现场主管。
高层直线主管。
高层直线主管的心理能力要求高，所承担的责任也最大，但对知识的要求只是一般，也没有特殊的技能要求。不过身体必须健康，工作环境变化比较大。这是高层直线主管岗位的能力条件要求和岗位工作的基本特征。在工作过程上，因为不可能整天坐在办公室上班，其工作地点相对不固定，所以，对他们的工作过程是不可能进行全面控制的。因为在办公室之外的什么地方去完成与他职责相关的工作是很不确定的。
对他们的薪酬结构可以选择相对较低的基础工资，以岗位等级工资的形式核定，其比例以不高于薪酬总额的25%为宜;奖励工资可采取目标锁定法核定，其比例可以超过薪酬总额的65%;附加工资和福利保险两者可保持相对的稳定，但两者的比例总和以不超过薪酬总额的10%为宜。
在年薪制工资中，月发工资的比例最高就不能高于全年薪酬总额的30%为宜，即25%÷(65%+25%)=27.82%。否则与年度业绩目标挂钩的年终结算工资就会降低激励作用。
中层直线主管。
相比高层直线主管，中层直线主管的心理能力的要求降低了，承担的责任也降低了，在工作过程上，其工作地点的流动性也降低了。其它特点要求与高层直线主管大体相同。
所以，他们的基础工资可选择薪点工资形式，其比例以不高于薪酬总额的45%为宜;奖励工资的核定仍可采取目标锁定法核定，其比例可以控制在薪酬总额的30%左右;附加工资和福利保险两者要保持相对的稳定，两者的比例总和以不超过薪酬总额的25%为宜。
职能主管。
对职能主管的心理能力要求比直线主管低，因为他们所面对的工作主要是常规性的职责，不确定性因素比较小。他们的责任要求也比直线主管较低，因为他们所承担的责任都是专业性的。但其知识要求却比直线主管高，他们必须是这个专业的行家里手。对他们的技能要求也比较高，对他们而言，单有一套美妙的理论是不够的，必须能自己动手实践。对这类岗位，在体能和环境上都没有过多的限制，因为上班主要是呆在办公室，工作环境肯定比较好，因而对身体能力的要求也不高。他们的工作过程是可以控制的，因为他们的工作场所相对比较固定，主要是在办公室。
对他们的薪酬结构，可以考虑用岗位薪点工资来核定其基础工资，其比例相对可以高一些，占薪酬总额的60%以上都可以。其奖励工资可相对低一些，其比例可控制在15%以内，并可通过综合绩效考核来确定，因为职能主管承担的职责相对比较多。其附加工资和福利保险不能太高，其比例总额可控制在薪酬总额的25%左右。
现场主管。
现场主管的工作主要是在一线负责现场作业的管理和协调，工作目标比较单一。所以，对他们的心理要求和责任要求都相对较低。相比前三类，对知识要求也不高，但对技能要求比较高，他们必须能够做现场操作人员的师傅，以便能随时提供指导。其体能要求比较高，因为现场管理对劳动强度的要求比较高，其工作环境也可能不太好，因为生产现场的环境总赶不上办公室，甚至还可能有噪音和空气的污染存在。他们的工作过程是可控的，他的工作场地就是现场，不能随便离开。
现场主管的薪酬结构和职能主管的薪酬结构可以大体相当。其基础工资可通过岗位薪点工资核定，其比例可占薪酬总额的50%左右;奖励工资可相对高一些，占薪酬总额的25%左右，其核定方法可选择目标锁定法或问题清算法、问题查寻统计法;附加工资和福利保险两项加总可占薪酬总额的25%，其中附加工资的比例可以高一些。
第二职类：专业技术类薪酬结构的选择确立方法
这类岗位的心理要求和责任要求相对较低，因为其工作内容比较单一，面对的现实也比较稳定。但对知识要求高，他必须是这个行业的专家。在技能要求上也比较高，必须能够动手操作和实验。对体能要求不高，但必须能够按照其专业技术特点进行实验。环境状况尽管不比在办公室，但也是比较好的。其工作过程不容易控制，因为他们的工作主要是一种脑力的投入，并且其工作方式、工作内容变化性都很大，不能仅仅依据他们是否在工作现场来判断是否在工作。他们即使坐在工作现场也可以完全不工作。
他们的薪酬结构在基础工资这个部分，其核定方式可采用岗位等级制，其比例可相对较小一些，以控制在30%左右为宜;奖励工资的比重可以高一些，以控制在40%左右为宜，也可根据其专业贡献的大小来获取奖励工资，其核定办法可考虑贡献提成法。附加工资和福利保险可以相对稳定性，使之免除后顾之忧，这两项的比例加总以控制在30%左右为宜。
第三职类：销售业务类薪酬结构的选择确立方法
这类岗位的心理要求比较高，不仅要求具有随机应变的能力，而且要求能经得往失败的考验。其责任要求相对较低，但对知识要求却不能太低，他们必须懂得与所销售的产品相关的所有知识。技能要求是能将所销售的产品进行简单的拆装。其体能要求比较高，必须经受得往长期的旅途劳顿。工作环境是多变的，远没有坐在办公室上班舒服。其工作过程是不可控的，因为其工作地点转移大，并且工作业绩与意志努力的程度关系紧密。
他们的薪酬结构可考虑以奖励工资为主，其比例可控制在60%左右，其核定方法可选择佣金提成法;其基础工资比例可以较小，在25%左右即可，其核定办法可采用最低生活费用限制的平均基础工资。为了保持其相对的人员稳定，给予一定的附加工资和福利保险是必要，两者加总，其比例以控制在薪酬总额的15%左右为宜。