所有的公司在进行年终考核宣贯会议的时候，基本都会写上这句话：年终考核≠秋后算总账，但是我们看看我们的现实，是不是在做秋后算账的事情，你我都清楚。有钱的公司可能会大度一些，考核要做，结果也是皆大欢喜，你好我好大家好，过年嘛，图个喜庆啊，但也有公司是平时不管不问，年底就要开始兴师问罪了，年终考做得成功的公司真的不多。
按照我的思维模式，我们还是来先弄清楚年终考核的目的是什么?我的答案是：总结过去、规划未来、改善不足、确定行动。
道理很多人都明白，但是实际上，我们做的事情却常常会不由自主的偏离了这四个主题，有不明白正确操作流程的朋友，更多的也有很多的身不由己的朋友吧，那我们今天就具体点来说吧。
年终考核项目如何做?
不知道朋友们所在公司的年终考核制度和实施方案分别是什么时候制定的，我这里有一点点感悟和朋友们分享，年终考核方案以及制度应该是在公司上一个财年末制定、修订、宣贯、公布发文的，年终考核的实施方案在人力资源部门在公司财年结束的前两个月就应该确定并公布，至少要留两个月的时间给到各部门各层级做年终考核工作，这是从时间上的计划性，还有一个就是流程上的计划性，还是从制度制定和制度实施两个层面分析，前面我们也提到，年终考核不是秋后算总账，也不是走走过场皆大欢喜拿奖金的过程，所以在这个年终考核制度制定的时候，必须要和常规考核一样保持严肃性和权威性，从考核目的、原则、内容、流程、结果运用几个方面进行规范化设计，设计好制度后，要与各层级领导和员工代表进行沟通确认，然后才发布公告告知全体参评人员，这是年终考评制度的制定流程。
第二个还是实施流程，这是人力资源部门年底的重头戏，也需要人力资源部门提早做好规划，包括：整个年终考评过程中需要用到的第三方数据的整理汇总(尽量考虑到各部门年底工作的繁忙程度，不要过于频繁去打扰一些数据提供部门，比如财务、考勤、各部门行政等)、第二个是年终考核启动会议的召开(这个会议的权威性和严肃性一定要保证，高层中层和基层员工必须全部参加，否则将来整个年终评估工作一定会有阻力)、第三个是年终考核过程中根据年初制定的制度提前为各层级考评者提供所需要的参考依据和评分工具，这包括我们上年度末公布的制度原文(在此提醒一下，负责年终评估的朋友们一定要有客户意识，比如在制度原文基础上能否提炼一份最简化最清晰的年终评估流程图)、评分所需表格等)、第四个是对于年终评估结果出来之后要求各部门各层级做至上而下的绩效面谈的完整流程和工具的设计。
年终考核结果怎么用?
第二个问题其实也和第一个问题分不开，就是年终绩效考核之后结果怎么用的问题，大家都知道，我国企业里所谓的管理层的素质还是参差不齐的，有些部门领导很重视管理过程，重视和下属的沟通，如果我们的年终评估过程能给他们提供可靠的依据让他们和下属沟通更有针对性，那他们对整个年终考评工作的抵抗程度也不会那么强，关键就是一些管理意识很差的所谓管理者，我们且不谈这些人能不能胜任管理者这个称谓，我们不能绕过这样一个现状，那么针对这样的现状，我们如何能把绩效反馈和绩效面谈做到实处呢?
我的做法是由人力资源部给所有参评人员反馈年终评估的结果，反馈流程是部门主管高管-部门直接领导-员工本人，在这个反馈信息中把绩效面谈的流程描述清楚，员工的工作规划必须是在绩效面谈过程中，上级和他本人描述了下年度本部门工作规划之后才能提交，如果因为上级未及时组织绩效面谈工作，员工本人可以拒绝提交2011年工作规划，对于中层管理人员的要求也是同样，如果中层的分管领导未组织绩效面谈，未分享本部门的工作目标，则中层也有理由拒绝提交，这种约束逐层往上，一直到总裁，如果是总裁没有和各位高层下达下一个年度的工作目标，那整个公司的绩效就没办法做了，当然这个想法和理念需要至上而下的进行多次反复沟通，特别是在高层层面，只要高层认可，中层和员工层执行就不会有太大问题，最后我们要给各层级提交绩效面谈记录表和第二年度工作计划设定一个时间，如果未在节点内完成，则计入明年年度的绩效评估结果中由人力资源管理部门扣减相应的评估维度的分数。
近期经常有一些机会和公司的高层讨论年终绩效评估的问题，很多人都为此事头疼，不外乎一点就是想做做不好，心有余而力不足。在此，我就这个话题衍伸一点，之前也看到很多朋友发起的投票活动，讨论绩效面谈谁来做，人力资源部在绩效管理中扮演什么角色等，这说明很多朋友们在工作过程中确实遇到这样的苦恼了，我把我的感悟和很多公司高层管理人员们分享过，也获得了较高的认可，在此和朋友们做一个分享吧!
人力资源部门是做service还是partner?
其实最关键的，应该还是人力资源部门的定位问题，是做service还是partner?这对于很多HR来说都是一个自己无法做选择的命题，可能更多的来源于公司老板对人力资源管理能创造的效益的评估而定，就绩效管理这个模块来说，我的观点是不是所有的公司所有的部门都需要很正规的绩效管理工作的，比如一些流程精细化管理很规范的部门和岗位，比如一线操作工人，清洁工这些，当然我所说的绩效管理是只专门设置一套制度设置一个或一个以上专门岗位去做绩效的规范化，对于一些设计、研发、推广、管理、行政岗位，实施绩效管理和不进行绩效管理，绩效水平差别很大的部门和岗位就必须要进行绩效管理，而这个绩效管理岗位或者部门，要做的就应该是partner，而不是求着别人追着别人做指标的service，绩效管理部门除了做政策、订流程、做表格之外，还有一个非常重要却一直不敢或者说不愿被提到桌面上来讲的职责，那就是“非人力资源管理部门经理的人力资源管理理念和技能”培训工作，我们说输血不如造血，一个管理层，如何衡量他是否具备管理能力，什么团队凝聚力、什么向心力、什么出勤率、什么团队士气，团队成员激励等等胜任力要素，其实可以概括为一个指标，就是绩效管理能力，注意是绩效管理而不单单是绩效评估或者绩效考核一个反面。
一个组织的领导者直接决定了这个组织是否能够健康、积极、活跃、高效、务实的发展，从绩效管理的四个环节看，就是能否知人善用，将合适的工作安排给合适的人，确定恰当的时间节点和完成标准(这就是绩效计划制定环节)再就是在下属完成这项任务过程中能否适时的进行过程监控，能否在下属需要你的时候给与及时的指导和点拨，对下属的进步能否取得及时肯定，对下属存在的不足能否进行及时的指点对所犯错误造成的损失是否能及时补救(这就是绩效评估和绩效辅导)，第三步就是能否在组织内部公平公正的评估每个人的实际表现，能否对下属的进步和存在的不足进行非常有针对性让下属信服的评估(这就是绩效评估阶段)，第四步就是在下属知道评估意见之后，能和下属一起讨论这些存在的问题，能将这些评估意见逐一落实到下一个考评周期的工作当中(这就是绩效反馈和绩效改进)，如此这样，一个成功的部门管理人员，其实就是一个优秀的绩效管理人员，而这一些，就现在中国企业的现状来看，就是我们需要去努力的方向，让公司老板、公司高层和中层认识到的这项工作对于公司的管理层，对于公司的持续发展的重大意义。