当John知道得到晋升的时候，感到非常激动。他认为新职责范围扩大，会有一次加薪机会。当升到新职位后不久，人力资源部进行绩效评估时，他的期望又进一步升高，认为离大幅度涨薪的日子不远了。
但是时间过了6个月以后，评估还没有结束，加薪也无着落。而且，John从来没有接受过一次试用期绩效评估。这个绩效评估本来也应该会给他带来小幅加薪的。
就这样，在一年之内，John看到三次涨薪机会从他的指缝中溜走，因为要么没有绩效评估，要么就是绩效评估没有结束。他将他的感受归纳为一句话： "我被骗了。"
努力要留住人才的雇主当然不愿意看到员工对企业丧失信心，然而，不完善的或糟糕的绩效评估体系往往会导致这样的结果。当评估不公正、不精确、不及时，企业就没有办法对明星员工进行奖励，对处于边缘的员工提供鼓励和指导，对工作低于标准的员工给予及时和适当的反馈。
Laurdan Associates的总裁兼首席执行官Ron Adler认为绩效评估要持续进行。但是，很多经理和主管不知道如何给下属提供辅导。因此，Adler提出： "让人力资源部门给经理正式的记录表，让他们据此进行绩效评估。"
正式评估表的优点之一是它为管理层决策提供了支持文件。"即使雇主在雇佣行为中很大的处理权，但他们的行为仍必须合情合理，" Adler解释道，"如果没有绩效评估，就可能会产生一系列问题。比如，雇主行为是否公正合理?如何真正了解员工的绩效是否符合公司的要求?"
简化评估体系
要决定绩效评估体系中包含什么内容是件令人头疼的事，专家建议绩效评估过程和文件要尽可能地简单。
惠悦咨询公司(Watson Wyatt)的组织行为咨询总监John Parkington认为人力资源部门必须避免使用长达16页的评估表格或多达95项的评估指标，虽然绩效评估软件使这些变得很方便，但还是简单一些为好。
简化的评估表格有好多优点，包括评估中的一致性。这一点已由美国爱达荷州州长办公室中的实践所证明。该州行政官员Ann Heilman认为，过去使用的绩效管理体系包含了太多的指标，导致评估缺乏一致性。例如，"对于同一个员工的考核，某一个经理会想，'既然你一直在做你的工作，说明符合该岗位的绩效要求。'" Ann Heilman说，"但另一位经理会想：'你在这儿已经有些年头了，闭着眼睛也可以做，肯定超过企业的绩效要求了。'"
Heilman作了改进，推出了该州新的绩效管理体系，在这个新系统中，评估层次从5个降为2个：你要么达到绩效标准，要么没有达到。
对于经理们来说，这是一个很大的变化。该州的人力资源专员Rebecca Fry回忆："他们担心不能将员工区分开，于是我问他们：'如果必须要挑出表现最好的员工，你能做到吗?'他们回答'能'，并给我所有关于'A'比'B'表现好的理由。我就告诉经理们把这些放入评估表中去。"
Fry说，新系统的成功在于抛开了"在框框中打钩"的做法，迫使经理做更多的评价，给更多的反馈。
现在，她听到员工如此反馈："这是第一次得到关于我干得如何的评估。"或"我得到的是评价而不是打钩的框框。" Fry相信，新绩效管理体系有效地达到了真正的目的：与员工沟通他们的绩效状况。
设定绩效目标和评估时间
在建立或改进绩效分析体系时，还有一些其它因素需要考虑。其中之一是灵活性。Parkington强调制订评估标准时必须保持灵活性。"一把尺子量所有人是不行的"，他说，"有些能力如'团队精神'适用于每个人，可以在这些方面对每个人都评分。但是，诸如'战略敏捷性'等只适用于副总裁以上的管理层或只适用于特定的群体。"
Mezzia Inc.是一家网络基础软件公司。该公司商务经理Michelle Sample在诠释其绩效管理体系时说："各关键指标的总体定义能适合每个员工，但为了确保灵活性，对于每项工作，指标的要求不同。"例如，一项衡量客户服务的标准可以被应用于面对内部客户的职位(如人力资源或信息技术支持部门)或面对外部客户的职位(如销售人员)。
另外一个问题是员工的参与。在Mezzia的评估体系中，员工目标必须由员工和经理共同讨论完成。这有两个原因--"首先，员工会关注被期望达到的目标，这是很好的自我反省，" William M. Mercer咨询公司的人力资源咨询总监Colleen O'Neill说，"第二，这些自我评估可以帮助经理看到每位员工的盲点。"
设定清楚、客观的目标是非常重要的。"要推动你的员工，但又不能设立太高的标准，以至于每个人都达不到，" Adler说，"但如果每个人的表现都出类拔萃，那么你的标准可能设定得不够挑战性。"
Towers Perrin的校长David M. Cohen认为，目标应该尽可能地清晰和可衡量。"想一想那些溜冰裁判，他们给溜冰者彼此之间的评分仅有几分上下。他们之所以如此精确，是因为他们精确地知道他们要寻找什么。"
现在，很多公司都从在单个员工的周年日(Anniversary Date)评估转向所有员工集中在一天进行评估，人力资源专家建议必须考虑这一措施的优劣，然后再决定哪一种方法最适合他们的组织。例如，集中一天评估使得评估体系和公司预算、计划一致，员工的绩效和贡献可以与公司全年目标对照，更精确地衡量。但是，对于计时制的工人或那些经常变换岗位的人，则可能仍需要在其个人的工作周年日进行评估。
一些人力资源专家偏爱周年日的评估方法，因为他们认为，集中一天的评估方法给经理们的负担太重。O'Neill说："如果一下子需要看50份报告，精力有可能分散了。"但是，她也相信集中一天做评估可以确保更好的一致性和公正性。她说："当经理们把所有数据摆在面前时，经过比较他们会作出更好的决策。"O'Neill引用了Mercer客户团队的研究。此项研究显示，集中一天的评估方法并不会大幅增加经理用于评估的时间。
"两种方法我都试过。但是我发现，集中一次做评估的确是更加有效。" Sample说，"经理在真正全面地评价员工，深入地检查员工的绩效，观察谁的表现最好，谁的表现一般。"