最近，企业对于如何建立业绩管理体系提出了许多疑问，我们选择了其中几个典型的问题，请北京工业发展咨询公司的专家们来回答，希望对大家有所帮助。
问：业绩管理和业绩考核有什么不同?
答：业绩管理体系是化战略为行动的重要工具，而不仅仅是人力资源管理的范畴。那么，业绩管理和业绩考核有什么区别?后者重视事后的评价，前者包含了管理循环的思想，把业绩计划、业绩实现和业绩评估及改善当作一个循环整体来看待，二者差别非常明显。国内的许多企业往往在年终了才想起来做考核，但缺少了业绩计划这个环节，因而只能是"打打分"草草了事。建立在这种考核结果上的激励计划很难做到公平合理，也就起不到激励的作用。
问：建立高效业绩管理体系的基本流程是什么?
答：下图基本上能够阐明高效业绩管理体系的建立流程：
从上图可以看出，业绩管理包含三个层面：公司整体、部门和员工。因此，作为一个完整的业绩管理方案，不能只考虑员工层面，三个层面联系密切、缺一不可。另外，从上图还可以看出，公司的战略目标是否清晰是业绩管理体系建设的一个重要前提，没有目标的企业首先考虑的不是如何考核，而是自己的方向和计划。还有，部门职责和岗位职责也是建立业绩管理体系的基础。
问：在设计考核项目时，如何做到既重点突出又平衡考虑?
答：这个原则很重要。在考虑公司整体业绩目标时，平衡记分卡(BSC)是一种有效的办法。其核心思想是从如下四个方面设置新的业绩评价体系：财务、客户、内部业务、创新与学习，而不仅仅从财务角度进行考虑。我们在咨询实践中也尝试运用了平衡记分卡的方法，国内的诸多企业也在考虑引入这种思想。平衡记分卡不仅仅用于公司整体业绩体系的建立，还可以把它分解到部门和员工个体。其中，关键业绩指标(KPI)的确立是重点，可以从价值树来推导出关键业绩指标。在应用平衡记分卡的过程中，会为每个指标设定不同的权重，即使如此，为了得到适合自己特点的业绩奖励，有些指标也容易被忽视，如销售回款指标。在这种情况下，需要设定一个否定指标。在为员工设定考核项目时，重点是任务绩效指标，其次是行为绩效指标，二者的比例因员工岗位性质不同而异：职位越高，任务指标的比重越大;和企业经营业务的关系越近，任务指标的比重越大。
问：建立和推行高效业绩管理体系的难点是什么?
答：根据我们协助企业做业绩管理体系的经验，我们认为，管理人员对业绩管理体系的认识是否到位，是否具备相关的技能，这是建立业绩管理体系最难的地方，特别是领导团队的认识和技能至关重要。因此，我们建议，企业在建立业绩管理体系之前，首先要进行广泛地培训和研讨，最好请第三方对自己的业绩管理进行"审计"之后，再搞针对性地培训。不仅仅是事前的观念引导，在整个过程中，相关的培训还很多，如：如何设定目标，如何避免评价中的错误等等。另外一个难点是，业绩管理体系的建立需要几个相配套的基础，如预算管理、按业绩付酬的企业文化等等。如果没有类似的基础，推行业绩管理体系的效果也就可想而知了。