我们引进了西方国家绩效考核，引进了KPI，希望这些管理手段能帮助我们促进企业发展，激励优秀员工，促进表现欠佳员工，提高整体业绩——愿望是好的，结果是否也好呢?
有考核，无沟通
绩效考核中，员工自己对自己工作的评价、打分，之后管理者会根据自己的了解、观察，对员工的表现进行打分，然后让员工签字确认，这就丢失了绩效考核中最重要的一环——“绩效沟通”!良好的绩效沟通可以使员工和管理者双方在绩效考评上达成一致，使员工对自己表现好的地方有清楚的了解，对需要改进的地方心悦诚服，如果对每个员工都做到这样，就可以使绩效考核尽量向“公平”靠拢，起到一定的激励作用。
而实际中，许多管理者或许怕麻烦、或许担心在沟通中无法与员工达成一致，或许认为考核只是人力资源部门的事、只是流于形式，或许认为这个沟通无关紧要，等等，就“省”去了这一环节，结果是员工打员工自己的分、管理者打自己认为的分，最后直接让员工签字了事，这两次打分完全成了两件完全不相干的事，这样的考核何以让员工心服口服、何以起到激励、促进作用?最后只能让那些认为领导“考核”不合理的员工感觉 “不公平”!因此要么消极怠工，要么离职。这样的状况频频发生，将导致所有员工离心离德，缺乏动力，绩效下降，绩效考核成了“绩效毒药”。
有沟通，无效果
虽然提供了绩效沟通的渠道，但却无法达到沟通的效果。当员工提出反馈意见，认为领导对自己的考核有失公允时，领导完全站在自己的立场来考虑问题，而员工迫于领导的淫威不得不接受这样的考核，但在内心里却产生了足以毁灭其工作热情的抵触情绪，留下了永远的阴影。这样的沟通完全流于形式，依然没有与员工达成绩效考核的契合，甚至比没有绩效沟通的效果还要差，绩效考核不但无法促进业绩提升，反而完全变成了绩效毒药。
盲人摸象，只看局部
公司经常会安排所谓“360度”调查，对员工的相关部门领导、同级、下级就员工的工作表现进行调查，并根据调查结果给出员工的绩效考核结果。360度调查本身没有错，错就错在，在进行了360度调查后，没有进行“原点”调查，不与当事者本人沟通，不与员工本人在绩效表现上达成一致意见，更不会把所谓“360度”调查结果与当事人进行沟通、核实。每个人对其他人的了解，都只是局部的，更何况在对他人做出评价时，无法不带有个人的感情色彩，这样的评价难免有失偏颇，这样的调查完全变成了瞎子摸象，久而久之，这样的“360度”调查就演变成了“小报告”式调查，而且是公司鼓励的“小报告”式调查，严重破坏公司氛围，成了绩效毒药。
只看表面、不问本质
我们的管理对象，都是知识工作者(知识型员工)，他无法像体力工作者一样通过计件、计时等简单的工作方法进行绩效考核，这就需要管理者对员工有深入的了解，根据其真实情况进行有效考核。但现实中，有的管理者对于员工的考核，只看表面现象，不问背后情况，武断的得出结论(甲很忙，绩效考核打高分，乙经常无事可做，考核必然不佳)，岂不知，这背后还有效率问题、有工作方法和技巧问题，我们不能把高效打入冷宫，而把低效捧上了天。有一则笑话(现实中未必是笑话)，有两个人分别被任命为甲、乙两个相邻城市的领导，甲市领导上任后励精图治，兴修水利，可抵御百年一遇的洪水，乙市领导上任后无所事事;某天，突发洪水，甲市安然度过，百姓无恙，乙市洪水泛滥，百姓遭灾，但乙市领导亲临抗洪一线，不辞劳苦指挥抗洪救灾，频上电视;不久，乙市领导荣升，而甲市领导则原地不动，但从此，甲市领导也变得无所事事，期待下一场洪灾的到来……绩效考核变成了绩效毒药!
个别管理者在考核中带有浓重的个人感情色彩，那将更使绩效考核变成破坏公司发展、使公司走向灭亡的利器;我们需要学习西方企业先进的管理手段，但更要全面的学习，切忌邯郸学步。做事的方式不改、心态不改，任何管理方法、技巧都是徒劳。