绩效管理作为企业的核心管理体系，就发展水平可划分为五个层级，对应五层级图，就目前中国规模化民营企业绩效管理水平来说，不准确粗估，处于第一层级的大约占到70%以上，处于第二层级的不超过15%，而处于第三层级的则应不超过5%，而达到第四层级的屈指可数，第五层级的基本没有。
从第一层级提升第二层级，从第二层级提升到第三层级，属于绩效管理的“造型”阶段，这是大多数规模化民企的现实挑战，那如何实现“龙门一跃”?
以变革管理推动绩效管理实施
把绩效管理定位为“发放奖金的依据，让下属言听计从的手段，人力资源部门的工作”的认识和做法，其必然结果都会是绩效管理(考核)流于形式，表面上讲事实、数据,实际上在讲关系;表面上讲绩效，实际上讲人情。企业推行绩效管理的本质是高绩效文化代替人情文化，基于事实、数据的专业主义代替经验主观主义;善于做人乏于做事要让位于能力突出、善于做事，“和领导私人关系密切不吃亏”要让位于“让雷锋不吃亏”，因此绩效管理的推行本质上是一次文化的再造，利益的再造，管理方式再造的变革管理，需要氛围准备、组织准备、策略准备，具体包括：
强化危机意识，达成变革共识;
一把手亲自持续跟进、推行，人力资源部门、企管和财务部门各司其职，协同推进;
根据管理实际，规划变革方案，制定分阶段目标;
强化变革动力，弱化变革阻力，保证变革成功;
遵循“先上后下，以点带面”的绩效管理推行策略，“透明规范，严格区分，着眼提升”的绩效管理推行原则;
持续固化变革成果，打造“高绩效”企业文化。
实现绩效管理和三大管理体系扭合式同步螺旋提升
指标是绩效管理的核心，就如绩效管理常说， “指标指向哪，各级人员的行为就跟向哪”。指标管理的核心在于两个方面，一是指标的提取质量，二是保证指标发挥作用的数据搜集和管理，而这直接取决于企业 三大管理体系的建设：基于流程的责任体系;预算管理体系;战略和经营决策管理，及其以上的信息化水平。
实践证明，以绩效管理倒逼三大管理体系建设，实现绩效管理和三大管理体系，扭合式同步螺旋提升，是全面提升规模化民营企业经营、管理水平的有效手段。
有效的绩效管理对于中国规模化民营企业来说，更具有破除中国式人情管理顽疾，推动经验管理向专业化管理转型，倒逼提升基础管理水平的“功效”。
领导力提升同体系推行同步
领导力牵引变革力，领导力提升是绩效管理变革推行的最关键因素，这其中既包括高层决策团队，也包括各层级管理负责人的领导力提升，具体内容包括由“主观、经验、听力发达式”管理习惯向“依赖专业支持，基于事实和数据的可视化管理”转型;并解决对绩效管理“知不知、愿不愿和能不能”三方面问题。
以信息化固化和提升绩效管理
采用领导力培训、领导人员替换和考核评价的手段，虽然可以推动领导力的转型和提升，但也很难完全保证各级管理者绩效管理习惯的养成。中国绩效管理优秀企业(达到绩效管理第三层级及以上企业)的实践证明，通过将绩效管理体系IT化，是解决中国企业人情化管理，改变管理者绩效管理行为的有效手段。
优秀绩效管理IT系统，一般包括：人力资源绩效管理模块;组织BPM(业务流程绩效管理)模块;实现ERP、SCM、CRM、BPM等各业务和管理模块数据共享的SOA(基于服务的架构)设计;借助BI技术的ESS(高层决策支持系统，包含战略地图和平衡计分卡绩效管理)模块。