多维的绩效管理
经过多年咨询实践，笔者认为绩效管理工作具有如下性质：
貌似简单实际复杂，需要多部门协同参与。绩效管理作为人力资源管理的一个工作模块，往往被认为是人力资源部门的事情，实际实施起来却牵扯到企业各个部门。只有各部门主要负责人参与实施，才能够做到“知情人实施考核”，才能保证绩效考核的客观公正性。笔者在工作中曾经遇到过这样一个实例：公司董事长兼总经理要求人力资源部门对公司各部门、各岗位实施绩效考核，公司人力资源部职员根本不知员工表现如何，所以根本无法执行总经理指示。
开展绩效管理实际上是一次管理变革。没有绩效管理，员工也好，中高层也好，干好干坏都是模糊评价、凭老板的感觉。开展绩效管理工作会改变企业以往的管理规则，因为绩效管理强调用数据说话，用业绩说话，在实施的过程中就会要求企业健全某些管理工作，对原来的工作形成一种改变，对固有的工作习惯，工作心态形成一种冲击，牵扯到企业文化重建，管理规范化、精益化等。所以说绩效管理看似简单实际不简单，是一种专业性的小范围的管理变革，这也是绩效管理难以达到理想效果的原因之一。实际工作中往往很多领导也好，顾问也好恰恰缺乏这方面的认识，将绩效管理工作简单化理解。
绩效管理是一个不断提高，循序渐进达到理想水平的过程。由于绩效管理的复杂性，实施绩效管理的企业首先要进行理论培训，概念植入、方法导入，使得参与、应用绩效管理这一工具的人员理解绩效管理的作用，掌握绩效管理的方法。初期应从企业实际出发，先建立初步的绩效管理体系，逐渐完善有关基础管理工作，甚至经过几个月的模拟运行才能逐步达到理想境地。很多企业领导由于认识不到位，理想化思维，总想一步达到心中理想目标，却往往失望。
绩效管理是一种管理工具。作为一种管理工具，要顺利推行必须要掌握精髓，灵活运用，所以必须经过培训，经过多次训练才行。就像开车一样，好的司机一定是训练出来的。