销售人员的绩效考核是关键

发布时间:2017-07-20 编辑:卓荣

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         销售人员业绩容易量化,因此考核容易;而由于业绩衡量较为量化、客观,薪酬设计也就主要按业绩定薪,提成制成为普遍采用的方式。这个逻辑看起来完美无缺,但在实践中,却面临着巨大的挑战,甚至在一些特殊情况根本就是不成立的。

  销售人员业绩也不可能完全量化

  先看业绩量化问题。的确,衡量销售人员业绩的,主要是销售额,当然有些企业更加细分,这个“额”不是合同额、而是回款额,以此避免呆坏账问题。这种唯业绩导向可能导致诸多问题,比如销售人员更注重短期,消极抵制新品开拓,因为任何新品在初期投入市场都可能投入大、而产出小;还可能忽视客户满意度,而片面追求业绩。于是企业就进一步增加了新品销售、满意度等指标,在这种情况下,我们发现其实销售员的业绩衡量也并非可以做到完全量化。

  如果我们将销售做进一步区分,就会发现不同类别产品(如快速消费品、工业品等)、不同类别市场(一般消费者市场、组织市场、政府市场等)的销售对业绩的定义完全不同。比如某电子政务厂商,其销售周期非常长,任何一个订单都需要从需求阶段开始进行长期跟踪,动辄半年、一年;而且需要针对政府机关定制化地制定解决方案,这种解决方案式营销远非一般销售人员所能胜任,而如果面对一个较为庞大的项目需求,即使非常资深的销售人员也不可能独立完成整个销售过程,往往需要调用公司研发、项目实施等多个部门资源;而这种大项目、长周期的销售,往往任何一个环节出现纰漏都可能功亏一,因此需要销售人员持续跟进、步步为“赢”,才可能最终拿下订单,因此企业需要掌握销售过程的每一个进展情况,这就需要销售人员维护好CRM系统信息。同时,销售人员的任务不仅仅限于直接的销售工作,还需要通过整理典型客户案例、制作销售工具等来支持企业销售活动。

  销售人员的绩效管理怎么搞

  通过上述分析,我们可以发现,销售人员的绩效管理也必须根据其销售业绩实现的方式不同而变化。对于那些销售周期短、产品程度高而在销售中不需要公司其它各部门的过多支持的情形,则可以相对地更加注重员工的结果性绩效;相反,应当更加注重员工过程性绩效以及员工能力。

  而并非不重视员工的结果性绩效,而是在短期内重视过程性绩效,在长期也非常重视员工业绩,当然对于员工能力的提升也非常看重。比如某外资ERP企业,他们对于销售人员的经验、能力水平要求很高,一般都要求名牌大学、具有相当的专业背景,进入公司后能够享受非常具有竞争力的固定薪酬;同时企业为其制定了较高的业绩目标,但目标的达成往往是通过一两个大订单来实现,这就需要销售人员长期持续跟进。同时,在整个销售周期中,有非常严密的销售指导(比如周、月度的销售分析会议和专门的一对一指导)、支持(比如售前、技术部门的支持),从而保证销售过程步步为营,最终实现赢单。而如果年度内能够完成销售目标,那么将有非常丰厚的奖励;而如果年度内没有达成目标,只要客户进展正常,那么也就是说明年将有一笔不错的收入,人员仍然可以保留。反过来,如果签单无望,则在持续的业绩压力和收入差距下,则人员自然选择离开。

  简要总结

  当然,上面的分析仅仅是从微观层面对销售人员绩效管理的分析。而如果从宏观战略层面而言,销售系统还必须承担起对企业销售策略执行的任务,比如针对特定产品(如新产品)、特定目标市场的拓展,以及市场占有率指标,当然还包括利润指标等等。但是这些指标并非仅仅是做简单的除法,每个员工切上一块,而是要进行有机分解,将这些指标转化为可执行的行动,然后监督员工的具体执行情况,不管改进。而非一分了之。如果指标不能转化为可执行的行动,那么就不会有目标的达成。

  有一点是肯定的,作为企业发展龙头的销售如果不能抬起来头来,那么整个企业将处于非常萎靡的状态;但是如果单纯地、过度地高估销售的价值,甚至忽视组织内其他部分的价值,那么就是走入了另一个极端。企业需要根据自身行业、市场特点,根据自身所处的企业发展阶段,不断对销售人员绩效管理进行调整,使之随着企业发展而健康发展

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