如何实施绩效管理

　3.1 开展工作分析，设定可行的绩效目标，增强绩效考评的可操作性?
　　员工的绩效目标来源于公司、部门目标的层层分解和职位应负的责任。绩效目标的设立是一种协调过程。部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，要根据企业的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的工作目标计划。然后，根据员工具体职位应负的责任，将部门目标层层分解到具(续致信网上一页内容)体的责任人。而员工则要根据分解到的目标制定出具体的工作计划，并与经理进行协商。员工最终的绩效目标应当以与经理共同协商确定后的计划为依据。由此可以看出，员工的绩效目标大多数直接来源于部门的绩效目标，而部门的绩效目标来源于企业的经营计划，保证了每个员工按照企业要求的方向去努力。只有这样，企业的战略目标才能真正得以落实。目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，目标太低又会让人轻松懈怠无所追求。?
　　3.2 设置科学合理的评价指标,选择合适的考核方法?
　　建立一套以战略为导向、工作分析为基础、结合企业业务流程的关键绩效指标体系,可以用关键绩效指标将战略目标分解到各个业务部门乃至各个岗位,最终形成员工的绩效指标。指标要根据企业战略的变化进行调整,可以依照SMART原则进行设立。对指标赋予权重时,可以采用层层分析法和专家评价法进行综合分析。在具体的指标设置上应对不同类别的人员采用不同导向的考核指标。对于高层管理者,他们的工作内容更多是决策和管理,需要的是灵活性和艺术性。因此,他们应更多地采用结果方面的指标；而对于基层员工,他们对结果的影响主要通过其完成任务的过程中所表现出来的行为规范来决定,因此对他们要更多地采取行为确定合适的考评指标体系和指标值，不仅能激发员工个人的内在潜力，为完成目标而努力，而且也是对员工个人能力的认可。考评项目不应过多，过多易使员工难以分清主次。确定考评指标值时注意不应过高或过低，让员工必须通过努力能达到作为一个合适的度。为每个员工确定明确的工作目标，从而实现员工的自我控制。?
　　3 营造良好的平等沟通氛围、做好绩效面谈工作、建立健全绩效反馈机制?
　　当员工知其然，不知其所以然时，纵使任务分解得再清楚，也是“照葫芦画瓢”，由于缺乏充分理解,往往不能根据实际情境权变，而现实情况总是“计划没有变化快”，员工如果在已经变化的环境里按照既定的思维行事，哪怕环境变化是很微小的,其结果也往往会差之毫厘，谬以千里。因此，沟通与协调是绩效管理不可或缺的一环。鉴于这个前提,管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上,对公司的年度经营目标进行分解,结合员工的职务说明书与特点,共同确定员工的阶段性绩效目标。?
　　绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系；分析、确认、显示被考评者的强项与弱点，帮助被考评者善用强项与正视弱点；明晰被考评者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考评者现阶段的工作表现，为被考评者订立下阶段目标，作为日后工作表现的标准。在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟通，良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖，建立彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提，平等沟通氛围的营造对做好绩效面谈工作起到非常重要的作用。?
　　3.4 创新绩效激励体系，加强绩效压力，迅速而广泛地应用绩效成绩?
　　激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，激励机制要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。合理、有效的激励机制可能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。建立和实行战略性激励对企业实现全面和可持续发展是至关重要的。?
　　企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性，用提供工作的挑战性、责任和机会，在内在的层面满足职工多方面的需要。战略性激励就是针对企业的长远发展战略而实行的综合性激励，战略性激励立足于企业的长远发展战略，是一套综合性的激励方案，实现责任与权利的协调统一，着重团队或集体的激励。可以引导和促进企业的全面和可持续发展，形成核心竞争力，从而赢得全局性的根本胜利。?